Descrição
A compreensão das diferenças entre cultura e clima organizacional, bem como as metodologias específicas para a pesquisa de cada um desses conceitos.
Propósito
Compreender os conceitos de cultura e clima organizacional, assim como as diferenças metodológicas nas pesquisas de clima e cultura organizacional, para o uso adequado desses processos dentro das organizações.
OBJETIVOS
Módulo 1
Descrever conceitos gerais de cultura e clima organizacional
Módulo 2
Identificar as principais características da pesquisa de cultura organizacional
Módulo 3
Distinguir as principais características da pesquisa de clima organizacional
Introdução
Pensando no ambiente de organizações e empresas, você provavelmente já ouviu frases como “lá na empresa, existe uma cultura de cobrança muito forte” ou “depois das demissões, o clima lá ficou muito ruim”.
Afinal de contas, o que significa uma cultura da organização? O que é o clima? E, por fim, qual é a diferença entre eles?
Neste tema, aprenderemos as diferenças entre cultura e clima organizacional. Veremos ainda como é possível fazer pesquisas específicas para avaliar cada um desses temas dentro das organizações.
Entender essa diferença e saber como pesquisar esses fenômenos constituem pontos importantíssimos para você ser capaz de compreender as razões pelas quais as pessoas comportam-se de determinadas maneiras ou por que alguns locais de trabalho são leves e descontraídos, enquanto outros são pesados e tensos — e até mesmo por qual motivo você provavelmente irá se sentir melhor trabalhando em certas empresas por conta da cultura e do clima delas.
Apesar de muito semelhantes, esses conceitos são discrepantes. Desse modo, em muitos casos, os problemas na empresa ocorrem pelo fato de os gestores ou o time de recursos humanos não conseguir trabalhar com clareza cada um deles.
MÓDULO 1
Descrever conceitos gerais de cultura e clima organizacional
Entendendo o conceito de cultura organizacional
Para compreendermos os conceitos de cultura e clima organizacional, pensemos inicialmente em um exemplo bem próximo: nosso lar. Cada família tem uma forma de funcionamento que pode ser parecida com a de outras, ainda que ela contenha diferenças e características bem específicas.
Relembre agora o lar onde você criado na infância para considerar as questões a seguir:
Vocês costumavam fazer as refeições sentados à mesa ou em outro lugar (como o sofá, por exemplo)?
Quando esse hábito foi criado e quem fiscalizava se ele era cumprido?
Você ouvia histórias sobre o passado da família e sobre feitos de pessoas mais velhas (o avô que veio de outro estado e iniciou a família, o tio que venceu uma dificuldade etc.)?
Havia regras rígidas do tipo “na nossa família, não aceitamos o comportamento X ou Y”?
Reflita sobre como essas e outras características da sua família influenciaram a forma como você pensa, age e entende o mundo a seu redor.
O quanto dessas lições, regras, histórias e valores você continua carregando, provavelmente passando-as (ou fazendo isso futuramente) adiante na própria família e em suas relações pessoais? Ou ainda: quais desses aspectos se modificaram ao longo do tempo? Como se deu esse processo?
Traremos esse exemplo para dentro das organizações, pois elas também têm regras, valores, formas de fazer as coisas, além de pessoas fiscalizando esses comportamentos.
Analisaremos esse conceito a partir do ponto de vista de um de seus principais autores: Edgar Schein. Ele define a cultura organizacional como:
Padrão de suposições básicas compartilhadas que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.
(SCHEIN, 2009, p. 16)
Quando falamos de padrões de suposições básicas, estamos nos referindo a um certo modus pensandi (modo de pensar) que interfere diretamente no modus operandi (modo de agir). Isso indica que as pessoas que compõem uma organização são direcionadas a não apenas agir de certa forma, mas a também pensar (observar e interpretar) de determinada maneira.
Em um primeiro momento, o objetivo é duplo: garantir certa uniformidade de pensamento e ação ao mesmo tempo em que estrutura a identidade das organizações. Com isso, essa conexão entre a forma de pensar e de agir impacta todos os processos internos da organização – e, por isso, ela é tão relevante.
A não observação dos elementos de cultura nos processos internos leva a erros dos mais diversos, desde um maior turnover até mesmo a diluição e modificação da cultura previamente estabelecida.
Para entendermos melhor como isso ocorre, voltemos ao início disso, ou seja, às origens da cultura organizacional.
Origens da cultura organizacional
A cultura organizacional é um aspecto inerente a toda e qualquer organização. Portanto, ela sempre vai estar presente, podendo ter duas origens básicas: intencional e não intencional. Ela tem uma origem intencional quando os fundadores ou primeiros gestores da organização fazem um trabalho proposital de elaboração da cultura.
Isso se dá por meio da definição (e implementação real) de missão, valores e visão, os quais, hoje em dia, podem ter diferentes formas. Uma delas é o chamado BHAG (big hairy audacious goal), que é uma espécie de missão mais desafiadora a funcionar como um objetivo condutor macro. Ele pode, inclusive, nunca ser atingido, mas ajuda a guiar os esforços e decisões.
Por mais que as terminologias mudem, estes três elementos podem ser sempre observados na elaboração da cultura:
Razão de existir da organização, sua função primordial.
Direcionadores comportamentais ligados às formas de agir que são esperadas.
Objetivo de médio a longo prazo, que muda quando necessário e serve para motivar as pessoas e orientar os esforços em uma direção.
Na cultura intencionalmente elaborada, esses elementos são descritos, comunicados e constantemente relembrados para manter as pessoas sempre alinhadas. Paralelamente, eles devem ser mantidos por meio de ações diretas, como treinamentos, e ferramentas de contingência externa, como a inclusão dos comportamentos esperados na avaliação de desempenho e nas políticas de remuneração, como critérios de sucessão etc.
Atenção
Nesses casos, os fundadores determinam esses aspectos macro da cultura e, no processo de construção da organização, guiam-se por eles ao longo de seu crescimento e desenvolvimento.
No entanto, infelizmente, este não é o caso da maioria das empresas. Quase sempre, como o início de uma organização é um momento crítico em que a demanda por rentabilidade e retorno de investimento é muito grande, as pessoas preocupam-se mais em obter os resultados financeiros esperados, deixando de lado aspectos importantes, como, por exemplo, a cultura organizacional.
Quando isso ocorre, a cultura que vai se desenvolver será o resultado da influência (intencional ou não) dos primeiros líderes e de como eles lideram seus times.
Importante
Sempre haverá uma cultura organizacional, porém, se ela não for intencionalmente criada, além de não haver controle sobre quais serão os elementos constituintes dessa cultura, futuramente, quando surgir a necessidade de mudá-la, o trabalho exigido será muito mais árduo.
Características da cultura organizacional
Se a cultura de uma organização tem um efeito tão marcante, compreender suas características é fundamental para o entendimento dos fenômenos organizacionais. Alguns autores afirmam que ela é a “bússola” de uma empresa, apontando os caminhos a serem seguidos, enquanto outros preferem o termo “cola”, pois é algo que mantém a coesão e unidade.
Muitas são as metáforas possíveis, mas o fato é que a cultura organizacional, enquanto elemento macroscópico e abstrato, tem impactos em todos os aspectos da gestão e da própria vida da organização.
Para entendermos as características de algo tão amplo, precisamos analisar seus elementos constituintes. Segundo Schein (2009), a cultura divide-se em três grandes grupos:
A liderança efetivamente os promove e difunde por meio de suas ações, podendo ser diferentes daqueles descritos na declaração de valores tornada pública.
Crenças e pressupostos básicos que são difundidos, principalmente pela liderança, como elementos direcionadores das tomadas de decisão e comportamentos.
Regras, normas, arquitetura, estilos (cores, roupas e logotipos), rituais, comportamentos, linguagem (jargões) e práticas.
Os valores esposados são um elemento interessante, pois indicam que não necessariamente o que acontece na prática está alinhado ao discurso. Se, por um lado, a empresa pode fazer um trabalho forte no sentido de professar certos valores, sabemos que a liderança precisa trabalhar no mesmo sentido; caso contrário, observamos um discurso diferente da prática.
Infelizmente, isso é comum em muitos campos da ação humana (não podemos dizer que todas as pessoas que frequentam algum culto religioso seguem os padrões de comportamento professados ou que todos os políticos que juraram defender o interesse da sociedade efetivamente atuam nesse sentido).
Já as suposições básicas são elementos como crenças e direcionadores comportamentais subjacentes, sendo determinantes da forma de agir e pensar das pessoas nas organizações. Algumas dessas suposições tornam-se tão fortes e ficam tão arraigadas que os indivíduos muitas vezes não percebem sua influência. Eles fornecem uma sensação tácita de segurança e ajudam no processo de adaptação das pessoas à organização.
Por fim, os artefatos observáveis são os elementos mais facilmente detectados. Geralmente, é por meio deles que começamos a entender as características da cultura das organizações.
Implicações práticas da cultura organizacional
Imagine um grupo de jogadores de futebol que foi reunido para compor a seleção do país, embora eles naturalmente não joguem juntos. Apesar de executarem a mesmíssima atividade, eles vêm de organizações (times) com culturas distintas; portanto, trazem consigo formas de pensar e agir que são diferentes.
Adicione a esse cenário o fato de que eles têm objetivos individuais próprios: alguns estão vestindo a camisa da seleção pela primeira vez e querem garantir uma posição; com ela já garantida, outros preferem tentar aumentar seu valor de mercado com boas atuações; e, por fim, enquanto alguns têm boa relação com a comissão técnica, outros não chegam a tanto.
Já vimos muitos casos em que, mesmo com jogadores de alto nível, uma seleção não consegue ter um bom desempenho justamente pelo técnico não conseguir fazer com que todos esses jogadores atuem de forma alinhada e consigam criar a sinergia necessária para uma boa performance.
Surge daí a primeira implicação prática da cultura organizacional:
É virtualmente impossível fazer com que uma empresa tenha um bom desempenho se não há clareza sobre seus objetivos e as formas de pensar e agir que são exigidas. Por outro lado, empresas com uma cultura organizacional bem definida tendem a performar melhor, informa um relatório da MIT Sloan Management Review em parceria com a Glassdoor (2015).
Por meio da gestão de pessoas, as empresas atraem e selecionam colaboradores para fazer parte de seus times. Elas as treinam, avaliam seu desempenho, as recompensam, demitem ou promovem.
Todos esses processos precisam necessariamente estar, conforme os itens listados a seguir, permeados pela cultura organizacional:
- Recrutamento e seleção: trazem pessoas com maior adequação aos valores e a outros elementos da cultura;
- Treinamento e desenvolvimento: ajudam a desenvolver e reforçar a cultura, ensinando as formas de pensar e agir;
- Avaliação de desempenho: obrigatoriamente, ela deve conter itens relacionados à cultura, pois muito de seu comportamento está ligado a fatores analisados na avaliação;
- Estruturas de recompensa/punição: a manutenção dos comportamentos desejáveis e a eliminação dos comportamentos inadequados passam necessariamente por essas políticas;
- Sucessão: considerando o papel central que a liderança tem na disseminação da cultura, é essencial escolher líderes que ajudem a promover aquela que seja a desejada.
É importante também que todos esses subsistemas de gestão de pessoas estejam integrados e conversando entre si. Apesar de muitas vezes ser um desafio em empresas de grande porte, isso definitivamente pode ajudar a construir ou destruir a cultura de uma organização.
Esse aspecto não afeta apenas o público externo, mas também o interno, pois a percepção sobre produtos e serviços oferecidos começa na chamada “venda interna”, ou seja, no quanto os funcionários acreditam no produto ou serviço que oferecem e quão alinhados estão com os valores e as ideias ligadas a eles.
É muito importante que o funcionário tenha orgulho do que sua organização faz e que isso efetivamente reflita os valores que ela professa. Vimos problemas sérios ligados a isso no fenômeno chamado de green washing, ou seja, quando as empresas faziam propagandas enganosas sobre aspectos de sustentabilidade ambiental de seus produtos.
Essa noção de que as empresas devem ser mais justas e honestas tem ganhado força, como podemos ver na reportagem da Harvard Business Review (2020) sobre o tema.
A cultura é um elemento de identidade e coesão; por isso, quando está claramente estabelecida, ela facilita que as pessoas se sintam parte de um todo.
Quando isso ocorre, elas tendem a comunicar-se melhor e a resolver conflitos de forma mais objetiva, conseguindo, por consequência, trabalhar de forma mais fluída e integrada.
Segundo Kim e Chang (2019), as pesquisas na área alertarem que as tentativas de estabelecer relações de causalidade entre cultura e desempenho organizacional contém necessariamente outras variáveis, como, por exemplo, mercado, economia e política.
É inegável que, em organizações cujas pessoas entendam de forma clara quais são as formas de pensar e agir esperadas, é muito mais fácil atingir os objetivos, pois todos estão alinhados.
Dessa forma, o trabalho torna-se estimulante para os colaboradores e oferece desafios na medida certa. Aliado a crescimento e valorização pessoal, ele aumenta as chances de retorno em termos de desempenho e resultados.
Esse tipo de análise é importante, pois a cultura organizacional deve ser analisada e acompanhada; afinal, ela possui forte relação com as práticas, as estruturas e o comportamentos das pessoas nas empresas, sendo essencial para a gestão.
Entendendo o conceito de clima organizacional
Imagine uma empresa de aviação comercial que, após muito esforço e obstáculos vencidos, tenha conseguido bater uma meta desafiadora. O CEO dela faz um pronunciamento, os bônus de final de ano devem ser significativos, as pessoas comemoram o resultado e fazem planos com as recompensas que virão.
Agora reflita sobre a mesma empresa após uma de suas aeronaves sofrer um acidente com vítimas fatais. Níveis de estresse altos em praticamente todos os departamentos, decisões sendo tomadas de forma urgente e o CEO tendo de fazer pronunciamentos à imprensa.
São as mesmas pessoas, no mesmo ambiente e na mesma cultura organizacional; ainda assim, podemos dizer que são atmosferas completamente diferentes.
Nesses casos extremos, o que efetivamente mudou? Resposta: o clima organizacional!
Você sabia
A semelhança do termo “clima” com a meteorologia não é coincidência, pois a ideia de clima organizacional está ligada exatamente a mudanças e instabilidades momentâneas que podem afetar o comportamento das pessoas nas organizações.
Assim como clima meteorológico muda e afeta a maneira como nos sentimos e como nos comportamos (fico alegre em um dia ensolarado e saio com roupas mais leves; já em um dia mais frio, prefiro ficar mais recluso e usar vestimentas mais pesadas), o clima organizacional também causa alterações, impactando a forma como as pessoas se sentem e se comportam.
Apesar de, em geral, algum tipo de clima ser percebido como mais comum em uma organização (até porque eventos extremos são raros), existem variações naturais e menos drásticas que ocorrem tanto em termos de diferentes unidades de negócio quanto dentro de uma mesma unidade.
Schneider, Ehrart e Macey (2013) descrevem o conceito de clima organizacional como “percepções compartilhadas e significados atribuídos que os funcionários experienciam sobre as políticas, práticas, processos e comportamentos recompensados e punidos”.
Podemos considerar que esse clima seja uma espécie de “atmosfera psicológica” cujos funcionários conseguem perceber no ambiente e que os afeta. Essas percepções podem ter efeitos positivos ou negativos não apenas no comportamento, mas também em outros quesitos, como, por exemplo, satisfação, comprometimento, absenteísmo e motivação.
Origens do clima organizacional
Se o clima organizacional é essa “atmosfera psicológica”, podemos pensar em uma gama de variáveis que afeta o clima. Apesar da vasta literatura científica sobre o tema, ainda não há um consenso sobre quais fatores podem ou não ser considerados como elementos de causalidade desse clima.
As pesquisas sobre o tema indicam que praticamente todos os fatores que compõem o ambiente organizacional podem, em algum momento, ser atribuídos ao clima. Contudo, apontam Puente-Palacios e Freitas (2006), os fatores mais presentes são o relacionamento entre líderes e liderados, assim como o estabelecido entre pares e decisões organizacionais de grande impacto (demissões, fusões, aquisições), com a predominância dos tópicos relacionados a questões consideradas mais práticas.
Dependendo do tipo de organização, alguns fatores podem ser naturalmente preponderantes, mas os aspectos relacionais têm se mostrado como os principais, servindo, em alguns casos, até como redutores de problemas. Isso ocorre, por exemplo, quando uma empresa passa por alguma dificuldade, mas o relacionamento interno é forte, o que mantém o time mais engajado para enfrentar os obstáculos.
Essa definição de fatores é, de fato, bastante complexa. De acordo com Puente-Palacios e Freitas (2006), estudos nessa área apontam que o clima organizacional pode ter suas origens em elementos como:
- Remuneração e recompensas;
- Segurança e riscos;
- Inovação/conservadorismo;
- Reconhecimento e feedback;
- Flexibilidade e autonomia;
- Coesão;
- Relacionamento entre superior e subordinado;
- Estratégias de controle interno;
- Suporte da liderança;
- Clareza e transparência de comunicação;
- Sucessão e carreira;
- Desenvolvimento de habilidades;
- Esforço;
- Segurança psicológica.
Essa ampla gama de possibilidades sugere uma necessidade fundamental de que cada empresa discuta e determine os fatores que parecem fazer mais sentido em seu contexto específico, pois essa delimitação possibilitará uma pesquisa mais efetiva do clima e uma maior capacidade de trabalhar essas questões no cotidiano da gestão.
Características do clima organizacional
Alguns de seus elementos podem ser claramente definidos pela utilização da metáfora meteorológica que deu origem ao termo. Segundo Gosendo (2008), há seis tipos de clima organizacional diferentes, sendo dois deles referentes ao relacionamento entre líderes e liderados e outros quatro ligados à relação entre os pares.
Climas característicos das relações entre chefes e subordinados:
Clima caloroso
Valorização dos funcionários e reconhecimento dos resultados com uma gestão humana e sinérgica.
Clima gelado
Relação de desconsideração e desvalorização das pessoas, sendo caracterizada por uma gestão distanciada.
Clima quente
Relações cooperativas e amigáveis.
Clima frio
Poucos relacionamentos pessoais no ambiente de trabalho, desinteresse pelo trabalho dos colegas e seus problemas pessoais.
Clima úmido
Relações muito próximas que invadem a privacidade e são prejudiciais à boa convivência.
Clima seco
Relações conflituosas, marcadas por hostilidade e desentendimentos entre as pessoas (animosidades).
Precisamos considerar um ponto: as pessoas reagem de formas diferentes a um mesmo estímulo. Algumas são mais sensíveis; outras, mais indiferentes. Como podemos detectar essas diferenças em termos de clima organizacional?
Por meio de outra característica importante do clima organizacional, que é a chamada força do clima. Esse conceito indica o grau de concordância das percepções que os empregados têm e o quanto eles compartilham tais percepções entre si.
Quanto mais forte o clima, maior é o grau de concordância entre as pessoas sobre ele (e mais confiáveis as predições de comportamento a partir daí). Por outro lado, quando o clima é fraco, isso significa que não há consenso sobre como está essa “atmosfera psicológica”; portanto, torna-se mais difícil realizar análises e intervenções.
Implicações práticas do clima organizacional
O clima organizacional tem impactos em diversas variáveis do comportamento organizacional. Imagine, por exemplo, os casos extremos que discutimos no início deste tema acerca da empresa de aviação comercial.
Na situação positiva, provavelmente veríamos impactos em motivação, engajamento, comprometimento e até na performance dos funcionários após o atingimento da meta. Da mesma forma, na negativa, observaríamos quedas na motivação, aumento de absenteísmo, afastamentos por razões de saúde e até mesmo um aumento de turnover.
A “atmosfera psicológica” ainda tem seus efeitos ampliados, pois as percepções e as emoções das pessoas vão sendo transmitidas dentro do grupo de forma natural. Isso transcorre em um processo equivalente ao de uma bola de neve que impacta todas as pessoas exponencialmente.
Provavelmente, você já deve ter visto um efeito semelhante quando começam a surgir rumores de demissões dentro de uma empresa. O boato vai se espalhando, deixando as pessoas mais inseguras, inquietas e ansiosas. Ele, enfim, começa a ter efeitos práticos que a própria liderança não consegue controlar, como, por exemplo, prospecção de oportunidades de trabalho em outras empresas, queda de rendimento, negativa de iniciar novos projetos etc.
Importante
Schneider, Ehrart e Macey (2013) fazem uma ressalva importante: as organizações não têm um clima apenas. Elas, na verdade, têm diferentes climas simultâneos a depender da unidade de negócio, da filial, do nível hierárquico e do setor.
Por isso, geralmente é possível observar impactos diferentes dependendo do local para onde voltarmos o nosso olhar. Contudo, os efeitos mais claros do clima podem ser vistos, como já frisamos, em aspectos como motivação, engajamento, comprometimento, performance, mas também em absenteísmo, afastamentos, relacionamentos internos e satisfação.
Cultura e clima: relações e impactos
Agora que vimos esses dois conceitos tão centrais nas organizações, precisamos entender como eles se relacionam.
De maneira simples e direta, podemos dizer que o clima é um reflexo da cultura ou, mais especificamente, das formas como ela ensinou as pessoas a reagirem aos eventos transitórios que ocorrem no cotidiano organizacional.
Se, por um lado, o clima é transitório e mostra como está a empresa naquele momento...
... A cultura é perene e demora mais a mudar, pois decorre de práticas de longo prazo, só modificando efetivamente quando há um trabalho constante e árduo de mudança de comportamentos, redirecionamento de visão e formas de pensar.
Outra relação entre esses dois conceitos é a seguinte:
O clima é o resultado das percepções compartilhadas...
... Enquanto a cultura é fruto de um longo trabalho de construção de valores, crenças e formas de agir e pensar.
Podemos dizer que a cultura ensina as pessoas como pensar e agir, enquanto o clima é o resultado da resposta que elas conferem aos elementos que afetam a atmosfera da organização.
Puente-Palacios (2006) ressalta que, embora a cultura sirva de alicerce para a constituição do clima, “os dois atuam juntos no direcionamento dos comportamentos dos membros da organização”. Ele vai além, salientando que “o clima não deve ser visto como um mero reflexo da cultura, e sim como um elemento que afeta o comportamento e o desempenho dos indivíduos nas organizações”.
O que devemos fazer então em relação à cultura e ao clima da empresa?
Inicialmente, o ideal é regularmente realizar análises da cultura e do clima, utilizando as informações obtidas como base para diversas frentes de ação de gestão. Será adotada, para isso, uma perspectiva de médio prazo, no caso da cultura, e outra de curto prazo, no caso do clima.
Uma pesquisa realizada em empresas brasileiras mostrou a clara necessidade de se realizar esse tipo de avaliação antes mesmo de qualquer intervenção ou mudança que a liderança queira implementar.
Fonte: (BARALE; SANTOS, 2017)
Entendendo cultura e clima organizacional: na prática, quais são seus impactos na gestão?
Um especialista falará sobre as relações e os impactos da cultura e do clima organizacional.
Verificando o aprendizado
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MÓDULO 2
Identificar as principais características da pesquisa de cultura organizacional
Primeiras palavras
Como são feitas as pesquisas de cultura organizacional e qual é sua relevância para a gestão?
Neste vídeo, verificaremos algumas explanações de um especialista sobre a cultura organizacional.
Vimos que a cultura organizacional é um elemento importantíssimo da gestão que deve constituir o foco de atenção em qualquer empresa independentemente de seu tamanho. Todavia, para começarmos a trabalhar a cultura da organização, teremos de ser capazes de realizar um diagnóstico.
É como um médico que realiza a primeira consulta com um paciente. Ele precisa de alguns exames básicos para entender o caso e ter uma base de conhecimento capaz de fornecer os alicerces para os próximos passos.
Nesse sentido, reforçamos a noção de que o primeiro passo é fazer um diagnóstico da cultura organizacional, entendendo sua história, seu processo de formação e seu estado atual. Contudo, somente quando munidos de outras informações, como planejamentos estratégicos, análises de mercado e pesquisas, poderemos ter o necessário para elaborar um plano de ação que abarque a cultura como elemento central.
Schneider, Ehrhart e Macey (2013) fizeram uma revisão de toda a literatura sobre a cultura e o clima organizacional. Com isso, eles puderam apontar alguns elementos importantes para a pesquisa de cultura organizacional.
Os autores destacaram que os diferentes instrumentos existentes para medir a cultura são baseados em uma teoria ou um framework específico. Além disso, eles frisaram que o entendimento completo e profundo dessas teorias é um elemento essencial.
Atenção
Não podemos simplesmente escolher um “questionário legal que eu achei na internet” e aplicá-lo. Fazendo isso, não só seremos incapazes de entender os resultados em sua profundidade, mas também poderemos – e este é o problema principal – escolher um instrumento cuja teoria não se enquadra na forma como entendemos a organização.
Um estudo interessante do MIT em conjunto com a Glassdoor (2015) utiliza tecnologias de Machine Learning para analisar a cultura de diversas empresas ao redor do mundo. Esse estudo aponta alguns aspectos importantes para a pesquisa de cultura organizacional.
1
Devemos investigar a cultura, porque ela é importante para a performance das organizações.
2
A cultura deve ser entendida, entre outros aspectos, por meio dos valores e das normas existentes.
Digamos então que uma empresa queira entender melhor a cultura organizacional criada ao longo do tempo:
1
O primeiro passo é saber como funcionam os diferentes instrumentos de medida. Deve-se escolher o mais adequado a partir do entendimento de sua teoria ou de seu framework subjacente, começando a pensar no processo prático de condução da pesquisa.
2
Na medida do possível, é importante garantir também que esse processo seja conduzido por pessoas preparadas para tanto, sejam elas componentes de um time interno ou de uma consultoria especializada contratada para isso.
Instrumentos de pesquisa de cultura organizacional
Imagine que você vai realizar o checkup anual da sua saúde. Na consulta, seu médico pede alguns exames, você os faz, mas engaveta os resultados e segue sua vida normalmente. Não faz muito sentido, certo?
Agora imagine a mesma situação, porém, em vez de fazer os exames que o médico recomendou, você realiza um teste online que encontrou no Google com a promessa de oferecer os mesmos resultados do seu exame de sangue apenas com 10 perguntas rápidas. Faz menos sentido ainda, não é verdade?
Adivinhe só: as duas práticas são as mais comuns em termos de pesquisa de cultura organizacional. Assim como as empresas costumam realizar pesquisas e não fazem um uso efetivo de seus resultados, elas frequentemente usam testes encontrados na internet sem qualquer embasamento científico.
Os problemas advindos dessas práticas são facilmente perceptíveis no dia a dia: dificuldade de estabelecer uma cultura forte, falta de conhecimento e de dados sobre o estado atual da cultura e resultados vazios de significado. Todos advindos de instrumentos que são, no mínimo, descalibrados.
Sobre as formas de se mensurar a cultura, há no mercado inúmeras ferramentas que prometem uma avaliação desse conceito de forma rápida, simples e assertiva. No entanto, por conta de sua complexidade, temos de tomar cuidado na escolha do melhor instrumento.
Schneider, Ehrhart e Macey (2013), que fizeram uma vasta revisão sobre o tema, apontam diversas ferramentas com robustez científica, como, por exemplo, o Inventário de cultura organizacional, de Cooke e Lafferty; o Survey de cultura organizacional, de Denison; o Perfil de cultura organizacional, de O’Reilly e outros autores; e, por fim, um dos mais utilizados atualmente, o Competing values framework, de Cameron e Quinn.
No contexto brasileiro, Barale e Santos (2017) sugerem, além do Competing values framework, o emprego do Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (Ibaco), que, apesar de não ter essa característica de relacionamento com outras variáveis, é um bom instrumento de mensuração de cultura.
De maneira geral, um bom instrumento precisa ter uma base teórica robusta e ser psicometricamente adequado, ou seja, ele deve ser capaz de medir adequadamente o construto.
Apresentaremos a seguir dois instrumentos com essas características.
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Instrumento baseado no Competing Values Framework, o OCAI tem uma origem interessante: ele surgiu de estudos sobre a eficácia nas organizações realizados no final dos anos 1970. Seus autores estavam interessados em saber quais elementos determinavam se uma organização é eficaz.
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Inicialmente, eles elaboraram uma série de 39 indicadores; posteriormente, eles foram reduzidos e agrupados em duas grandes dimensões: flexibilidade ou estabilidade estrutural (o quanto a organização muda e adapta-se ao ambiente) e foco interno ou externo (o quanto a gestão é direcionada para os processos internos ou para o mercado).
Se considerarmos a primeira dimensão, identificaremos facilmente algumas empresas que mudam constantemente, como Nike e Amazon, enquanto outras são mais estáveis e orientadas e procedimentos e formalização, como a Petrobras e a Cisco.
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Já na segunda dimensão, algumas empresas orientam-se pela maior integração dos times e pelo foco nos processos internos, como a IBM e a HP, que têm seu “jeito IBM” e “jeito HP” de fazer as coisas. Outras são mais orientadas pelo mercado, casos da Netflix e do Spotify.
Como o CVF orienta-se por duas dimensões com características opostas, isso gera uma matriz 2 X 2 em que cada quadrante caracteriza um tipo de cultura:
Cada tipo de cultura é descrito pela forma como a organização entende que deve funcionar para ter maior efetividade organizacional.
Clã
Como o próprio nome denota, são as organizações com foco interno. Elas são similares a grupos familiares, em que a força dos membros é o elemento central para lidar com as adaptações que o ambiente demanda. Neste tipo de cultura, existe uma grande preocupação com um ambiente de trabalho mais humanizado, um estímulo ao trabalho integrado e líderes que encorajem a participação dos liderados na elaboração de respostas adequadas às mudanças que o ambiente impõe.
Adhocracia
Apesar de também ser composta por organizações flexíveis, o foco dela é o ambiente externo, ou seja, a inovação e o agir rápido são mais importantes do que necessariamente a coesão do time. Empresas do setor de tecnologia costumam ter este tipo de cultura, pois são enérgicas, flexíveis e lidam o tempo todo com incertezas.
Mercado
Com o mesmo objetivo em relação ao ambiente externo, ainda que direcionadas à estabilidade, as empresas com este tipo de cultura tendem a funcionar com grande ênfase em resultados atingidos por meio do foco em “fazer as coisas com o nosso jeito”.
Hierarquia
Por fim, as empresas com cultura desse tipo têm um foco grande no time interno (como a cultura clã), embora acreditem que a eficiência se dá por meio da elaboração e da aplicação de procedimentos bem determinados com muita clareza em termos de regras, normas e comportamentos esperados. Os líderes tendem a centralizar as decisões, enquanto o ambiente tende a ser mais formal.
Kim e Chang (2018) realizaram um estudo longitudinal que indicou as culturas clã e mercado como mais comuns que a adhocracia e a hierarquia, havendo uma leve tendência de redução na prevalência das culturas clã. Em relação à performance, as culturas adhocracia, clã e orientação a mercado tiveram relações mais positivas com as variáveis de performance, sugerindo um impacto da cultura nesse sentido.
Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (Ibaco)
Segundo Ferreira e outros autores (2002), o Ibaco, desenvolvido por cinco pesquisadores brasileiros, avalia a cultura da organização por meios de seus valores e práticas. Esse instrumento é composto por 94 itens em sua versão completa e 30 itens em sua versão reduzida, tendo sido construído a partir de entrevistas com diretores e gestores de empresas brasileiras privadas e públicas.
Ele está voltado para questões ligadas às metas estratégicas principais da organização: formas de relacionamento interpessoal consideradas mais adequadas a cada uma delas, características dos processos de tomada de decisão, planejamento e implementação de mudanças, distribuição de recompensas e formas de atendimento aos clientes internos e externos.
A partir daí, a escala foi elaborada para avaliar as seguintes dimensões (três de valores e outras três de práticas):
O quanto os funcionários colaboram entre si, são dedicados, têm iniciativa e se esforçam para o alcance das metas.
Ao contrário do profissionalismo cooperativo, consiste na valorização do resultado individual e na análise do nível de competitividade interna.
Aspectos humanos e de bem-estar, motivação e satisfação geral dos funcionários.
Planejamento estratégico, tomada de decisão e relacionamento com clientes externos.
Estruturas de recompensa, suporte ao desenvolvimento e preocupação com reconhecimento e valorização das pessoas.
Execução de ações com o objetivo de promover e solidificar as relações interpessoais dos funcionários.
Quão rigorosas são as relações de poder e os sistemas de autoridade (este fator está presente apenas na versão completa da escala, que é menos aplicada em contextos organizacionais, servindo primordialmente para fins de pesquisa).
As instruções de aplicação desse instrumento podem ser vistas no capítulo 7 do livro Medidas do comportamento organizacional, de Siqueira (2009).
Resultados e implicações práticas da pesquisa de cultura organizacional
Conforme discutimos no início deste módulo, não tem sentido realizar uma pesquisa de cultura organizacional se ela não estiver baseada em instrumentos cientificamente robustos e se os resultados encontrados não forem utilizados de forma efetiva.
A escolha dos instrumentos já foi facilitada com os exemplos que discutimos anteriormente, mas você pode até optar por alguma outra ferramenta – desde que obviamente possa buscar garantias de que ela seja cientificamente robusta. Neste caso, o ideal é ter um especialista em psicometria apoiando o processo, pois ele é o profissional mais adequado para tal.
Outra opção é ler os chamados relatórios técnicos das ferramentas com informações sobre sua aplicabilidade. Você também pode procurar artigos científicos que tragam as chamadas “evidências de validade”, pois, ainda que a estatística seja um pouco complicada, os autores concluem seus textos recomendando (ou não) o uso.
O importante é que, caso não tenha um especialista na área, você prefira buscar a ajuda desses profissionais ou de consultorias especializadas. Vale o esforço na escolha do instrumento, pois, se houver um erro nessa etapa, a pesquisa inteira fica comprometida.
Com o instrumento definido e aplicado, resta a questão: o que fazer com os resultados? Para realizar um bom trabalho a partir dos resultados da pesquisa de cultura, Schneider, Ehrhart e Macey (2013) postulam que são necessários três movimentos por parte dos gestores:
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Interesse real em criar uma cultura organizacional forte por meio de processos internos que reforcem os valores e estejam alinhados com a estratégia.
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Estratégia organizacional forte e bem desenhada que esteja alinhada aos elementos culturais.
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Esforço contínuo e intencional para internalização, reconhecimento e valorização dos comportamentos ligados à cultura.
Tanto em organizações em que a cultura está bem estabelecida quanto naquelas em que um processo de mudança se desenha, além dos aspectos anteriores, é imprescindível que a gestão esteja presente e atuando de forma efetiva, pois os movimentos de manutenção ou mudança de cultura começam de cima para baixo e precisam ser desdobrados para os níveis inferiores. Nesse processo, gerentes, coordenadores e supervisores, também chamados de middle management (gerência intermediária, em inglês), têm um papel fundamental.
Além de facilitarem a comunicação, eles são as principais forças de incentivo e controle para que as mudanças propostas efetivamente sejam implementadas. Muitos processos de manutenção ou de mudança de cultura falham exatamente porque o middle management não está adequadamente envolvido.
Outro ponto importante é a integração da cultura organizacional em todos os processos de gestão. Se a cultura for apenas algo que a organização insira em sua comunicação interna e externa, não sendo aplicada na prática, será impossível estabelecer a realmente desejada.
Exemplo
Digamos que, em uma empresa, um dos valores seja o de colaboração, que é descrito como “a capacidade e a vontade de trabalharmos sempre juntos em total sinergia e integração”. Agora imagine que, na mesma organização, as estratégias de recompensa são todas individualizadas (remuneração por atingimento de metas pessoais e bônus de acordo com a avaliação de desempenho individual). A gestão está dizendo “coletivo”, mas as recompensas afirmam outra coisa: “individual”. Nesse cenário, como você acha que as pessoas vão se comportar?
Em geral, esse tipo de problema decorre de outro muito comum: a diferença entre o que a organização diz e o que ela faz. Em uma primeira análise, parece melhor ter uma empresa cuja cultura seja a de colaboração, com as pessoas se ajudando e trabalhando em sinergia, do que uma demarcada por individualismo e competitividade. O fato, porém, é que algumas empresas precisam de uma cultura mais centrada em esforço individual.
Ainda há empresas que preferem posicionar-se como criativas e abertas à inovação, embora trabalhem em setores nos quais é imprescindível que as pessoas sigam à risca processos bem definidos e não fujam desses padrões.
Em muitos casos, essa diferença entre discurso e prática acaba minando os esforços na criação de uma cultura bem definida, já que os colaboradores recebem sinais opostos em termos do que devem fazer. Com isso, eles acabam desenvolvendo um sentimento de descrença em relação ao discurso da gestão, o que é muito prejudicial.
O trabalho de cultura organizacional deve ser bem planejado, estar baseado em resultados e perpassar todos os processos de gestão. Absolutamente todos.
Em cada centímetro da empresa, as pessoas precisam perceber sua cultura para que, em médio e longo prazo, esses elementos sejam internalizados e tornem-se naturais. Afinal, nessa etapa, fica muito mais fácil realizar a manutenção da cultura.
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MÓDULO 3
Distinguir as principais características da pesquisa de clima organizacional
Primeiras palavras
O clima organizacional é, talvez, um dos conceitos mais trabalhados pelos setores de RH das empresas e, ao mesmo tempo, aquele em que mais se costuma errar na realização de pesquisas.
O caso mais comum que vemos no mercado é o seguinte: a pessoa responsável pela pesquisa de clima busca algum modelo na internet, encontra um que lhe parece adequado, faz algumas alterações e o aplica. Posteriormente, ela calcula as porcentagens das respostas e apresenta os resultados, os quais, muitas vezes, são vistos com desconfiança pelos colaboradores, que sentem que tais resultados não condizem com a realidade.
Você já viu ou viveu alguma situação desse tipo? O problema aqui é semelhante àquele discutido na pesquisa de cultura organizacional: o uso de instrumentos inadequados.
Primeiramente, precisamos relembrar os pontos essenciais que caracterizam o clima organizacional:
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Ele é baseado na percepção dos funcionários sobre diversos elementos que afetam o dia a dia da empresa. Justamente por ser baseado em percepção, o clima organizacional precisa ser investigado de forma precisa, evitando vieses.
Ele reflete a satisfação dos funcionários em relação à empresa, mas não é apenas isso. Muitas pesquisas de clima, na verdade, são apenas pesquisas de satisfação, analisando, assim, apenas um lado do problema.
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3
O clima é influenciado pela cultura. Os elementos culturais devem sempre ser considerados na pesquisa de clima.
Ao realizarmos a pesquisa de clima, portanto, precisamos observar os elementos que a afetam e, na medida do possível, medi-los.
Esse conjunto de elementos varia um pouco em cada organização, mas alguns deles são relativamente comuns:
- Satisfação;
- Desempenho atual da empresa;
- Perspectivas de futuro;
- Avaliações de desempenho;
- Comunicação;
- Suporte do supervisor;
- Recompensas;
- Autonomia;
- Pressão no trabalho;
- Clareza das tarefas;
- Estratégias de controle;
- Inovação;
- Conforto físico;
- Conflitos interpessoais e interdepartamentais;
- Desperdício de material;
- Afastamentos por razões de saúde;
- Turnover;
- Falas, posturas e comportamentos dos colaboradores;
- Absenteísmo.
Os indicadores, assim como os aspectos analisados por um médico em um exame de sangue, servem apenas como alertas para certos elementos. No entanto, é necessária uma visão global capaz de considerar outras informações para se obter um diagnóstico preciso.
A pesquisa de clima é exatamente uma estratégia que considera esses elementos, os fatores externos e a cultura organizacional, para consolidar um diagnóstico do momento atual da empresa.
As razões para tanto são diversas, desde a oportunidade de realizar um processo de melhoria contínua até uma gestão correta dos humores e sentimentos dos funcionários.
Trata-se, principalmente, de uma questão que está em alta: a valorização cada vez maior que as pessoas têm sobre sua experiência como funcionário. Chamada de employee experience, ela deve um ser alvo constante dos RHs atualmente.
Por que a maioria das pesquisas de clima organizacional são enviesadas? Como fazer boas pesquisas?
Um especialista demonstrará como a pesquisa de clima ocorre na prática, apontando os instrumentos utilizados para tal, assim como suas funções.
Instrumentos de pesquisa de clima organizacional
Mais do que se basear em um único instrumento, a pesquisa de clima requer o emprego de um conjunto de informações que não se restringe às respostas dos colaboradores em um questionário.
Primeiramente, temos de considerar que a pesquisa de clima pode ser realizada em dois níveis diferentes:
Na avaliação setorial, nos concentramos nos membros de uma equipe ou um departamento especificamente, o que facilita o processo de execução, apesar de limitar os resultados àquele grupo.
Na avaliação institucional, analisamos o clima da empresa como um todo, tornando o processo mais complexo, mas com resultados mais robustos.
Em segundo lugar, a estratégia mais adequada deve sempre ser orientada tanto por uma coleta de dados direta (por um instrumento adequado) quanto por uma indireta (por meio de outros indicadores).
Sobre a coleta de dados direta, a recomendação é utilizar a escala de clima organizacional (ECO) elaborada por um time de cinco pesquisadores brasileiros e adequada ao nosso contexto organizacional.
Fonte: (MARTINS et al., 2004)
Coleta de dados direta - escala de clima organizacional
Elaborado a partir de estudos nacionais e internacionais sobre o clima organizacional, este instrumento foi adaptado para a realidade brasileira.
Ele era composto inicialmente por 12 aspectos que, segundo esses estudos, representariam o conjunto de elementos a afetar o clima. Já sua escala é composta por 63 itens que apontam cinco dimensões do clima:
Apoio da liderança
Recompensas
Conforto físico
Controle/pressão
Coesão entre colegas
Sua aplicação pode ser feita tanto de forma coletiva quanto individual, sendo amplamente recomendada para empresas de quaisquer portes e mercados.
Saiba mais
As instruções de aplicação, bem como a escala em si, podem ser encontradas no livro Medidas do comportamento organizacional.
Fonte: (SIQUEIRA, 2009, cap. 2)
Coleta de dados indireta
Para a coleta indireta, uma série de ações pode ser tomada desde que criteriosamente planejada e integrada ao processo de pesquisa de clima como um todo.
Indicaremos a seguir algumas das ações que devem ser escolhidas pelos responsáveis pela pesquisa de clima visando à melhor qualidade dos dados (e nem sempre o que for mais fácil ou mais conveniente):
- Conversas individuais entre líderes e liderados, também chamados de 1:1 (um a um ou one on one);
- Programas de sugestões;
- Reuniões de equipes (grupos focais);
- Canal direto de comunicação com o CEO, ou diretor de RH;
- Café da manhã com a liderança;
- Observação de comportamentos, posturas e falas no dia a dia;
- Redes especializadas como o Glassdoor (antigo Love mondays);
- Análise do ambiente físico (iluminação, cadeiras, computadores, áreas de alimentação e descanso etc.);
- Imagem externa da empresa (pode ser feita por pesquisa específica ou por indicadores de redes sociais, por exemplo).
A pesquisa de clima deve ser planejada não só em termos de coleta de dados (direta e indireta, como discutimos), mas também quanto à sua periodicidade. O natural é que ela ocorra a cada seis meses, porém isso pode variar segundo a dinâmica de cada organização.
O importante é não espaçar muito as avaliações, pois o clima muda com frequência – e essas mudanças precisam, na medida do possível, ser acompanhadas.
Importante
Outro elemento importante é garantir alguns espaços de anonimato para a coleta desses dados (o que é fácil na aplicação de uma escala, mas impossível em um grupo focal). O balanço adequado entre esses dois aspectos enriquece a pesquisa e deixa os dados mais confiáveis.
Resultados e implicações práticas da pesquisa de clima organizacional
O clima é a percepção coletiva que os colaboradores têm da organização da qual fazem parte por meio das relações com a chefia e seus pares ou de elementos, como, por exemplo, práticas, estrutura, políticas internas e eventos externos.
Assim como a cultura organizacional, o clima é um construto complexo: seu acompanhamento deve ser um elemento central na gestão de pessoas. Com uma pesquisa bem planejada e conduzida de maneira apropriada, teremos resultados que vão nos proporcionar a base para uma série de ações por parte da gestão.
Ao encontrar um resultado positivo, a gestão deve identificar as causas e fazer sua correta manutenção.
Exemplo
Digamos que o clima tenha apresentado um resultado positivo pelo fato de a estrutura física ter sido renovada e os colaboradores terem passado a contar com um ambiente de trabalho mais arejado, bem iluminado e moderno. Se isso possui peso nesse grupo, deve estar sempre no radar dos gestores para que não se torne um elemento de piora do clima.
No caso de resultados negativos, a gestão precisa encarar a necessidade de mudança com abertura e profissionalismo. Se o problema é o relacionamento entre liderança e liderados, ela deve investir em programas de desenvolvimento para resolver essa questão.
Voltando à nossa metáfora do checkup anual, devemos olhar o resultado da pesquisa de clima como quem olha um resultado de exame. Se nossos índices estão bons porque nos alimentamos bem e fazemos atividade física, temos de manter esses dois comportamentos. Se estamos com o colesterol alto por comermos de forma inadequada, não podemos fingir que está tudo bem: nossa responsabilidade é agir imediatamente.
Em geral, os problemas mais comuns encontrados não são tão difíceis de se resolver:
1
Alta valorização de competências técnicas, e não aquelas voltadas à gestão de pessoas;
Excesso de foco nos resultados em detrimento dos processos e do desgaste para gerar tais resultados;
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3
Falta de transparência na comunicação, especialmente entre líderes e liderados;
Ausência de alinhamento entre estratégias de recompensa e comportamentos desejados a partir dos valores;
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Falta de coerência entre o que a organização diz (e propaga para o mercado) e o que ela efetivamente faz e como trata seu time;
Todas as empresas têm um serviço de atendimento ao cliente externo, mas é comum não haver nenhum canal de comunicação adequado para ouvir o cliente interno;
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7
Organizações realizam investimentos significativos na melhoria de produtos, porém não investem na melhoria das condições de quem os produz;
Desconhecimento da realidade familiar, econômica e social dos colaboradores;
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9
Resistência a mudanças por conta de paradigmas antiquados (por exemplo, trabalho remoto implica queda de produtividade).
A honestidade institucional é um elemento absolutamente essencial para que a pesquisa de clima efetivamente gere mudanças práticas. Quando os colaboradores percebem que a empresa não tem receio de encarar seus problemas e faz um esforço verdadeiro para mudar, os níveis de engajamento, comprometimento e satisfação só tendem a aumentar, melhorando o clima, reforçando a cultura e impactando positivamente os resultados.
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Conclusão
Considerações Finais
Cultura e clima organizacional são dois aspectos absolutamente essenciais para a boa gestão de qualquer organização, independentemente de porte ou mercado. Infelizmente, as pesquisas desses dois elementos geralmente não são tratadas com a seriedade adequada, sendo vistas como atividades paralelas ao negócio central, que é focado no serviço ou produto oferecido.
O problema dessa visão é que as implicações de uma cultura inadequada ou de um clima ruim têm impacto direto exatamente no produto ou serviço que uma organização oferece. Tendo isso em vista, destacamos neste tema a importância, especialmente em um mercado cada vez mais competitivo, do acompanhamento desses dois elementos feita de forma precisa e focada.
Salientamos ainda que o investimento em pesquisas nas organizações é algo que felizmente tem se tornado mais comum, embora ainda esteja longe de ser unanimidade em termos de gestão.
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CONQUISTAS
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Conheceu conceitos gerais de cultura e clima organizacional
Identificou as principais características da pesquisa de cultura organizacional
Distinguiu as principais características da pesquisa de clima organizacional