Descrição
Gestão da mudança nas organizações. Conceitos básicos. Melhores práticas e principais barreiras para sua implementação nas empresas.
PROPÓSITO
Gestão da mudança nas organizações. Conceitos básicos. Melhores práticas e principais barreiras para sua implementação nas empresas.
OBJETIVOS
Módulo 1
Descrever conceitos gerais da gestão da mudança nas organizações
Módulo 2
Identificar o funcionamento da gestão da mudança em uma organização
Módulo 3
Identificar barreiras e resistências à gestão da mudança
Introdução
A mudança é algo natural e necessário. Podemos ver vários exemplos de mudanças e transformações na natureza, como, por exemplo, uma lagarta que se transforma em borboleta ou uma planta que germina em lugares improváveis.
O que esses processos têm em comum é a necessidade de sobrevivência; por isso, toda mudança a tem como sua principal motivação.
Na natureza, esses processos são fundamentais para a continuidade da espécie. Podemos fazer um paralelo com as organizações, já que uma empresa deve sempre estar preparada para mudanças com a finalidade de sobreviver dentro de um mercado cada vez mais competitivo e global.
O conceito de gestão da mudança aplica-se principalmente às organizações. Afinal, vivemos em um mundo cada vez mais dinâmico, o que exige uma rápida adaptação das empresas. Elas precisam conhecer e saber as melhores formas de se gerenciar internamente as mudanças necessárias para sua evolução.
Este tema tem como principal objetivo o debate dos principais conceitos de gestão da mudança, bem como das formas de implementá-la nas organizações, além de identificar as barreiras que podem ameaçar esse processo nas empresas.
MÓDULO 1
Descrever conceitos gerais da gestão da mudança nas organizações
Definição de mudança
O que significa uma mudança?
De acordo com o dicionário Michaelis (2013), algumas das definições do ato de mudar incluem as seguintes ações:
Tomar outra forma.
Dar ou tomar outra direção.
Transformar algo ou transformar-se em outra coisa.
Sofrer alteração ou modificação.
A mudança não é algo fácil, seja na natureza, nas relações humanas ou no mundo das organizações. Mudar é romper com o atual estado – e isso exige esforço e determinação por partes dos responsáveis.
As empresas são organismos complexos formados por pessoas e suas interações; assim, qualquer processo de mudança exige um grande esforço, além do gerenciamento adequado para que tal processo seja o mais eficiente possível.
Para Bortolotti (2010), a mudança pode ser definida como o deslocamento de determinada posição para uma nova. Dessa forma, é fundamental que uma organização saiba em que posição ela se localiza e para onde quer se deslocar.
Mudança significa abandonar atitudes e comportamentos, ou seja, passar do velho para o novo com a finalidade de atingir objetivos e resultados esperados de um negócio.
Por exemplo, quando se aquece um grão de milho, ele transforma-se em uma pipoca. Esse processo pode ser replicado diversas vezes em situações diferentes, mas, independentemente disso, sempre obtém o mesmo resultado.
Será que podemos chegar à mesma conclusão nas organizações?
A resposta é não, pois as empresas são compostas por pessoas cujas interações têm um objetivo comum. Essas múltiplas variáveis tornam o processo complexo.
O mesmo processo de gestão da mudança que foi um sucesso em uma empresa não necessariamente o será em outra. Atributos como cultura organizacional, clima, ramo da empresa, tamanho e diversos outros influenciarão o sucesso ou o fracasso da gestão da mudança organizacional de uma organização.
Vejamos o que alguns autores dizem sobre esse assunto:
Hernandez e Caldas (2001)
Ambos explicam que, atualmente, a mudança se tornou um processo constante na gestão das empresas.
Fischer (2002)
Até a década de 1970, as organizações viviam em um cenário mais estável, cujas pequenas mudanças, sutis e harmônicas, se limitavam aos prazos, às centralizações e à abrangência da mudança.
Silva (2012)
A partir dos anos 1970, o cenário tornou-se instável em função da globalização do mercado; assim, o paradigma da estabilidade foi substituído pelo da transformação organizacional.
Assim como na natureza, as empresas que se adaptam melhor ao ambiente (mercado, tecnologia e necessidade dos clientes) são consideradas mais fortes, tendo mais chances de sobreviver.
Para Wood Jr. (2004):
A mudança é um processo natural com a finalidade de sobrevivência das empresas, fazendo com que elas se adaptem às exigências internas e externas de mercado. No contexto atual, que exige um maior dinamismo, a capacidade de adaptação é um diferencial competitivo. Dessa forma, as organizações devem ser proativas frente às recorrentes transformações.
Para Maravieski (2008):
Essa gestão é um processo interativo que ocorre nos diversos níveis organizacionais a partir do interesse de todos, sendo algo inevitável. No entanto, é fundamental saber o que e quando mudar. Por isso, a gestão da mudança organizacional pode ser definida como um conjunto de práticas, processos e ferramentas que tem o objetivo de preparar a organização para tais mudanças, tornando a transição e a adaptação mais saudáveis e menos traumáticas.
A ilustração a seguir ajuda a definir esse conceito:
Pode-se observar que a gestão da mudança se concentra no lado humano da transição. Seu escopo inclui estas atividades: comunicação, desenvolvimento de estratégicas de mudança e treinamento.
Listaremos a seguir alguns conceitos relativos à mudança organizacional na visão dos principais autores da área:
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas, visando à mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica ou ponto de vista individual que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
Qualquer modificação, planejada ou não, nos componentes organizacionais formais e informais mais relevantes (pessoas, estruturas, produtos, processos e cultura); modificação que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional em resposta às demandas internas e externas.
Dessa forma, aprendemos que o grande papel da gestão da mudança organizacional é gerenciar aquelas que são inevitáveis nas organizações. Conheçamos agora as definições de Wood Jr. (2004) e de Acuña e Fernández (1995) sobre a natureza e o ambiente de uma mudança:
Natureza
| Natureza | Exemplos |
|---|---|
| Mudanças estruturais | Organograma, funções |
| Estratégicas | Mercado-alvo, foco |
| Culturais | Valores, estilos de liderança |
| Tecnológicas | Processos, métodos de produção |
| Recursos humanos | Pessoas, políticas de seleção |
Fonte: Adaptado de: MOTTA, 2001, p. 73.
Relação com o ambiente
| Tipo | Descrição |
|---|---|
| Respostas às mudanças ocorridas no ambiente | Reativas e determinísticas, ou seja, mediante um acontecimento externo, a empresa é obrigada a realizar uma mudança interna. |
| Antecipação baseada em expectativas | Voluntária, ou seja, a empresa, mesmo não sendo demandada externamente, inicia um processo de mudança com o objetivo de se antecipar ao mercado. |
Fonte: ACUÑA; FERNÁNDEZ, 1995.
Todas as mudanças causam impacto em uma organização; entretanto, sabe-se que aquelas voltadas para as pessoas são as mais importantes e desafiadoras. Afinal, as pessoas são as responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso de qualquer mudança.
Destacaremos agora as situações que podem impulsionar uma mudança:
Uma crise
Problema na estrutura organizacional, incapacidade de atender às demandas dos clientes e diminuição de recursos.
Novas oportunidades
Advento de novas tecnologias, introdução a novos produtos no mercado e crescimento da empresa.
Novas diretrizes internas ou externas
Adequação a nova legislação; implementação de novas estratégias corporativas; desenvolvimento de novos sistemas de controle.
Diante da mudança de hábito de consumo do público em função do crescimento do streaming no mundo todo, inclusive no Brasil, a Rede Globo lançou em 2015 o Globoplay.
A Rede Globo é uma empresa cujo principal produto é a TV aberta. Podemos identificar que a criação da Globoplay foi uma grande alteração no paradigma da instituição, que se concentrava em um conteudo típico para a TV aberta. Ela teve de se adaptar à mudança de seu cliente na forma de consumir conteúdo.
Com isso, a gestão da mudança dessa inovação exigiu a articulação de toda a empresa, desde a infraestrutura de TI até os criadores de conteúdo e a área de marketing da organização.
Ciclo de vida das empresas
As empresas, assim como pessoas, passam por ciclos de desenvolvimento, de acordo com a forma de gestão utilizada. Adizes (2002) definiu esses estágios nas organizações mediante uma comparação com organismos vivos.
Estabeleceremos a seguir uma breve explicação para cada estágio:
A organização é apenas um conceito na cabeça de seus fundadores. Nesta fase, a ideia de criar uma empresa está amadurecendo; portanto, ela ainda não oferece riscos. Exemplo: os fundadores ainda não saíram do seu emprego atual para fundá-la.
Após o risco assumido, a empresa deixa de ser uma ideia e torna-se algo concreto. Uma organização nesta fase tem poucos sistemas, procedimentos e orçamento, sendo muito centralizada.
O propósito do negócio está em funcionamento, obtendo uma maior receita. Nesta etapa, a organização analisa a possibilidade de se expandir em diversas frentes, embora deva saber qual modelo de negócio é o mais rentável.
Acontece nesta fase a delegação de competências nas quais são necessárias mudanças na liderança. Criam-se os gerentes profissionais, que assumem lideranças em partes estratégicas do negócio. É comum haver diversos conflitos entre sócios e administradores.
A empresa atinge o equilíbrio, tendo rentabilidade alta e custos enxutos, já que seus processos estão bem distribuídos. É um desafio ela se manter nesta fase.
Trata-se do início do envelhecimento da empresa, período em que a organização deixa de ser empreendedora. É essencial que haja o surgimento de novas lideranças capazes de recuperar a visão de inovação dela.
Além de ter perdido a visão empreendedora, a empresa tem uma queda em sua produtividade. Ela precisa refletir sobre seu negócio e seu valor para os clientes. Por meio da gestão da mudança, o líder precisa norteá-la de volta ao rumo correto.
A empresa já apresenta maus resultados. Seus funcionários competem entre si em vez de, juntos, enfrentar os concorrentes. Esta fase é marcada pela sobrevivência pessoal, sendo necessária a indicação de um líder centralizador na tentativa de recuperar a essência da organização.
O administrador não tem mais autoridade e responsabilidade pela empresa. A organização sequer reage às mudanças do ambiente.
Em relação ao ciclo de vida supracitado, Adizes (2002) complementa que, diferentemente do que ocorre com organismos vivos, as empresas, quando são dotadas de conhecimento, podem adaptar-se melhor às mudanças demandadas pelo ambiente externo. Com isso, elas conseguem sobreviver por mais tempo.
Além da influência externa, as organizações também estão – como vimos nesta seção – em constante mudança. Por isso, a gestão dela tem de entender essa realidade dinâmica e cuidar para que as transações necessárias à empresa sejam realizadas de forma suave.
Por que a gestão de mudança é importante nas organizações?
Como já destacamos, em um mundo de transformações cada vez mais rápidas, a adaptação às mudanças tornou-se uma habilidade vital para o enfrentamento do presente e do futuro.
No contexto empresarial, cabe às lideranças o protagonismo desse processo, tornando-se os principais agentes da mudança. Apontaremos alguns exemplos dela que ocorrem frequentemente nas organizações:
Podemos observar que essas situações podem ser bem rotineiras, mas têm um aspecto em comum.
Todas as situações geram mudanças na empresa. Há aquelas com menor intensidade, como a alteração de um sistema, porém existem outros eventos que geram algumas radicais, como a fusão e a aquisição de novos negócios.
Analisemos o exemplo a seguir:
João trabalha há dois anos em uma empresa de logística, sendo o responsável pelo controle de frotas dela. Para isso, utiliza o mesmo sistema desde seu ingresso.
Certo dia, a direção das empresas, por questões de custos, resolveu substituir o sistema que João utilizava por outro mais barato. Essa mudança foi feita sem aviso prévio e planejamento de treinamentos para o novo sistema. Além disso, em nenhum momento, houve qualquer pergunta sobre sua opinião a respeito dessa transição.
Essa situação foi desgastante para João, pois ele não conseguiu executar seu trabalho e sentiu que seus superiores não se importam com sua opinião. Dessa forma, o controle de frotas da empresa tornou-se menos eficiente, gerando erros e retrabalhos que aumentaram os custos operacionais.
Com base no exemplo apresentado, verificamos que, se essa empresa tivesse o processo de gestão da mudança bem estabelecido, ele seria coordenado de forma diferente:
1
Primeiramente, os diretores observariam o cenário atual e analisariam se o processo era necessário.
Caso isso se confirmasse, eles avisariam com antecedência os funcionários envolvidos e os preparariam por meio de comunicados e treinamento.
2
3
Realizariam a mudança no sistema com o devido monitoramento.
Mensurariam os impactos dela.
4
Nessa situação, pode-se observar a importância de uma empresa consolidar a gestão da mudança em sua estrutura. Tê-la em uma organização é um diferencial em sua sobrevivência. Ela pode ser utilizada em diversos casos, desde os mais simples, como o de João, até os mais complexos, como uma fusão de empresas.
Entre os benefícios da gestão da mudança, podemos destacar que ela:
Transmite segurança para a equipe
Qualquer mudança gera resistência em quem está envolvido nela. Mesmo que isso seja mais ineficiente, as pessoas preferem se apegar a algo que já conhecem em vez de testar novas alternativas fora de sua zona de conforto.
Propicia a manutenção de um ritmo de evolução
Uma gestão da mudança eficaz busca o equilíbrio. Alterações muito frequentes são caras; por outro lado, recusar-se a evoluir pode deixar sua empresa obsoleta em relação ao mercado. Por isso, é necessário que esse processo seja equilibrado, ou seja, tenha um padrão que torne a mudança algo menos traumático para ela.
Melhora a comunicação no processo de mudança
A consistência é muito importante em um processo de mudança: com uma boa comunicação, ele se torna mais suave.
O que significa uma mudança?
Apontaremos neste vídeo o conceito de mudança aplicado às empresas e os indivíduos que as compõem, além de destacarmos os principais desafios dessa tarefa.
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MÓDULO 2
Identificar o funcionamento da gestão da mudança em uma organização
Primeiras palavras
Conduzir a gestão da mudança nas organizações é uma tarefa desafiadora, pois uma mudança sempre envolve variáveis que devem ser consideradas, além de resistência por parte dos funcionários, que desejam manter-se no estado atual.
De acordo com dados coletados pela empresa Prosci (2020), 100% de todas as mudanças avaliadas como bem-sucedidas tiveram uma boa solução técnica. No entanto, nem tudo são flores: mais de 98% daquelas que foram consideradas fracassadas também tiveram uma boa solução ou uma abordagem técnica.
Isso indica que mesmo uma gestão de mudança considerada tecnicamente de qualidade não é garantia de sucesso.
Viu como mudar é algo definitivamente complexo?
Elementos essenciais para uma mudança individual
Professor de comportamento organizacional da Faculdade Stanford, Jeffrey Pfeffer discorre sobre atributos necessários para qualquer tipo de mudança, seja ela pessoal ou organizacional:
Se você deseja mudar vidas e, particularmente, se deseja mudar as organizações e o mundo, precisa de poder.
PFEFFER, 2020.
Partindo de um foco mais individual, analisaremos agora alguns elementos que também foram destacados por Pfeffer (2020):
Qualquer processo de mudança é precedido de um esforço no trabalho; sem ambição, não é possível despender o esforço necessário para o sucesso.
A confiança é algo contagiante. Se agir com ela, as pessoas acreditarão que você sabe o que está fazendo e ficarão mais interessadas tanto em segui-lo quanto em fazer o que você deseja que elas façam.
Todo mundo está sujeito a contratempos. Portanto, a questão é: você vai sofrer uma reversão da sorte? O que você vai fazer quando esse contratempo surgir? As pessoas que tendem a ser mais bem-sucedidas são aquelas que têm persistência e resiliência.
Se você tem alta energia, as pessoas se sentem atraídas por você. Aqueles com alta energia têm grandes chances de influenciar outros com uma que seja baixa; desse modo, é fundamental apresentar energia suficiente para conseguir guiar uma mudança.
Para influenciar uma pessoa no processo de mudança, é preciso entendê-la. Deve-se compreender que as pessoas pensam prioritariamente nos próprios interesses; por isso, é importante conhecer como cada funcionário pensa para se gerir uma mudança.
O mundo é rodeado de questões e problemas que podem atrapalhar a implementação de qualquer mudança; entretanto, deve-se aceitar essa realidade e iniciar uma inovação que pode trazer um impacto positivo.
Torne-se central em sua rede. Dessa maneira, a informação flui até você, e isso lhe concede controle e influência para realizar as mudanças que considerar necessárias.
Depois de cultivar sua rede, é importante mantê-la. É fundamental que as pessoas ao seu redor estejam satisfeitas.
Se você pensar bem, o que torna as pessoas tão infelizes na vida? Julgamento. Ele é, afinal, a fonte de toda infelicidade. Portanto, precisamos ser mais clínicos e menos críticos.
Reflita sobre o que você está procurando. Quem precisa estar ao seu lado? Como poderá alocá-los? Quais recursos serão necessários? Isso não é moral nem imoral: é ser simplesmente estratégico.
Fazer um bom trabalho é essencial, mas também é muito importante ser notado. É importante se diferenciar e ser notado para você atingir o primeiro elemento: o poder.
Claro que existem diversas outras dimensões a serem observadas, mas, ao seguir as que listamos nesta seção, você possui uma grande probabilidade de sucesso tanto em sua empreitada profissional quanto em mudanças individuais ou organizacionais.
Elementos para a mudança institucional: os oito passos de Kotler
Pretendemos abordar nesta seção a realidade das organizações. Tendo isso em vista, falaremos agora sobre os oito passos de Kotler (1995). Esse modelo é muito utilizado nelas, além de ser bastante estudado academicamente.
Para Kotler (1995), as mudanças bem-sucedidas sempre passam por oito estágios. Conheceremos a seguir cada um deles:
Para que uma mudança possa acontecer efetivamente, o primeiro passo é envolver as pessoas que participarão dela, começando pela alta administração, passando pelos funcionários e chegando até os investidores e os clientes.
É preciso que todas as pessoas compreendam as razões da mudança e a importância de agir imediatamente para que a motivação possa ser despertada em cada uma delas.
Exemplo:
uma nova tecnologia capaz de mudar o mercado precisa criar um senso de urgência na empresa quanto à atualização de seus processos de trabalho.
Trata-se de identificar funcionários e gestores que podem servir como agentes da mudança. Essas pessoas podem ser escolhidas não somente pelo cargo que ocupam, mas também por seu status, sua experiência no tema ou até mesmo sua importância política.
Na prática, eles poderão influenciar as pessoas de seu círculo durante o processo de mudança e ajudar a eliminar problemas antes mesmo que eles venham à tona.
Exemplo:
em uma empresa, é formado um comitê de mudança cuja atribuição é oferecer diretrizes aos funcionários sobre as que estão sendo implementadas na empresa. Esse grupo deve ser empoderado para conseguir gerir tal mudança com mais eficiência.
Assim como as empresas utilizam a visão de futuro para nortear equipes na busca pelos objetivos estratégicos do negócio, elas também podem aproveitar a mesma ferramenta para os processos de mudança.
Nesta etapa, é preciso elaborar uma visão com os principais valores relacionados à mudança de maneira altamente concisa e objetiva, permitindo que todos compreendam de forma rápida o que precisa ser feito no dia a dia para se adequar à nova situação.
Exemplo:
elaborar, de forma clara e objetiva, um documento com os principais valores da mudança, permitindo que todos, de forma rápida, consigam entender o que precisa ser feito para se adequar ela.
O processo de mudança provavelmente irá competir pela atenção da equipe com muitas outras questões prioritárias na organização. Por isso, é fundamental direcionar esforços para que a visão da mudança seja devidamente comunicada nos diferentes níveis organizacionais, garantindo, dessa forma, seu aprendizado por todos da empresa.
Exemplo:
criar cartazes e comunicações internas que expliquem os motivos e os benefícios dessa mudança.
Alguns processos de mudança falham não somente pela falta de adesão das pessoas, mas também pelo despreparo da empresa na hora de virar a mesa. Kotler (1995) propõe que as empresas se certifiquem de que as barreiras humanas, técnicas e normativas sejam devidamente removidas para que as novas soluções possam ser abraçadas sem empecilhos.
Exemplo:
identifique os funcionários que mais se adaptaram à mudança e os empodere. Faça com que eles se tornem os “embaixadores” dela: isso vai acelerar a aceitação da mudança na empresa.
As pessoas se sentem mais motivadas quando percebem algum progresso nas atividades que executam. Dessa forma, outro importante passo é a criação de metas e incentivos para as equipes no curto prazo com o objetivo de comemorar os objetivos alcançados.
Exemplo:
priorize os assuntos mais importantes para a implementação de determinada mudança. Ao implementar qualquer uma, estabeleça o que é fundamental. Por isso, criar metas curtas é relevante para o sucesso de uma mudança.
Ainda que os ganhos de curto prazo sejam atrativos num momento inicial, as mudanças verdadeiras levam certo tempo para serem totalmente absorvidas. Por isso, não perca o foco nas que sejam estruturais e mais profundas, pois somente elas serão capazes de trazer melhorias contínuas para os processos e projetos.
Exemplo:
se determinado setor está resistente a uma mudança, invista mais tempo nele, mostrando os benefícios dela. O objetivo é não permitir que ela perca sua força.
Muito mais que passar por um período de mudança, Kotler (1995) prega que as empresas precisam incorporá-la ao DNA do negócio. Essa iniciativa deve partir da liderança por intermédio do reforço constante sobre quais são as expectativas do novo cenário. Deve haver também a sua incorporação nos sistemas formais, evitando que a nova realidade seja deixada de lado por força do hábito.
Exemplo:
ao consolidar a mudança, sempre ratifique o quanto ela foi importante para e empresa, comparando a situação antiga com a atual.
Essas etapas devem, independentemente da complexidade da mudança, ser seguidas de forma fiel. Assim, o líder de uma mudança precisa se ater a cada estágio da etapa se quiser que ela seja bem-sucedida.
KOTLER, 1995.
Kotler (1995) também destacou alguns erros fatais que podem acontecer no decorrer de um processo do tipo em uma empresa. As organizações são complexas; com isso, diversos fatores podem atrapalhar qualquer inovação nelas.
Falaremos um pouco mais desse assunto a seguir:
Permitir uma complacência excessiva:
O maior erro cometido pelos gestores é não estabelecer um sentido de urgência entre os membros da organização. É comum que se subestime a energia necessária para que os funcionários de uma empresa abandonem sua zona de conforto.
Não criar uma coalização administrativa forte:
Isso deve ser delegado a um grupo de pessoas com poder suficiente para implementar a mudança. Se ele não for forte, os progressos tenderão a ser apenas aparentes e momentâneos.
Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão:
Quando as pessoas sentem que não podem superar aqueles relacionados à mudança.
Falhar na criação de vitórias de curto prazo:
Na ausência de visões de curto prazo, muitos funcionários não conseguem ver evidências do sucesso da mudança; dessa forma, eles desistem ou criam resistência ao processo.
Declarar vitória prematuramente:
Enquanto as mudanças não forem consolidadas (processo que pode levar de 3 a 10 anos), elas serão frágeis e sujeitas a regressão.
Negligenciar a incorporação sólida das mudanças à cultura corporativa:
A mudança apenas se consolida quando passa a ser vista pelos indivíduos como algo rotineiro, ou seja, incorporado a seu cotidiano no trabalho.
Como conduzir a gestão da mudança em minha empresa?
Neste vídeo, um especialista falará sobre as mudanças em diferentes níveis individuais e institucionais, dando maior destaque à transformação empresarial.
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MÓDULO 3
Identificar barreiras e resistências à gestão da mudança
Por que resistimos à mudança?
Resistência é uma recusa a obedecer, a ceder, é uma oposição. A resistência à mudança é um fenômeno psicológico entre alguns empregados, gerentes e executivos acostumados há muitos anos a fazer o mesmo tipo de trabalho nas mesmas condições. Eles recusam-se, por todos os meios possíveis, às inovações que são oferecidas, mesmo se essas mudanças puderem ser boas para eles.
SANON, 2008.
Professora da escola de negócios de Harvard, Kanter (2006) define cinco razões pelas quais pessoas resistem a mudanças:
Perda de controle
Pessoas normalmente sentem que perderam o controle de suas decisões quando mudanças estão sendo implementadas sem que suas ideias tenham sido levadas em consideração.
Excesso de incertezas
Ainda que o projeto dela seja extremamente bem estruturado, se as pessoas sentirem que estão “no escuro”, rejeitarão qualquer tipo de mudança.
Elemento surpresa
Pessoas precisam de tempo para se acostumarem à ideia dela. Pode gerar resistência a atitude de criar um plano de mudança em segredo e impor decisões.
Efeito dominó
A mudança gera ondas que se expandem pela organização e alcançam áreas e departamentos que não estavam diretamente relacionados inicialmente.
Ressentimento antigos
Alguns ressentimentos antigos ficam latentes até que surja a necessidade de cooperação para que algo novo seja feito. Nesse momento, feridas são reabertas e intrigas, relembradas.
Desse modo, pode-se observar quão complexo é um processo de mudança. Diversos fatores podem influenciar o sucesso ou o fracasso de uma em âmbito organizacional. O agente da mudança deve tentar mitigar todos os riscos para conseguir implementá-la de forma satisfatória.
Analisaremos a seguir quais tipos de resistência podem surgir nesse processo.
Tipos de resistência
Sair da zona do conforto é um desafio não só pessoal, mas também empresarial. No módulo passado, apontamos as etapas necessárias para que a gestão da mudança no ambiente organizacional tenha sucesso.
Embasados por conceitos discutidos e difundidos na literatura especializada, destacaremos neste módulo quais são os principais entraves a um processo de mudança.
De acordo com Bernardo (2005), existem seis tipos de resistência:
Resistência ativa:
O participante, de forma intencional, provoca erros ou danos ao processo – ou seja, o sabota. Essa forma é a mais fácil de ser identificada, pois a resistência é clara e direta; entretanto, gerenciá-la é um desafio, já que o funcionário está determinado a não apoiar a mudança proposta.
Retraimento pessoal:
Nessa situação, a resistência não é tão clara, porque é difícil identificar imediatamente a diminuição do ritmo de trabalho de forma proposital. Por isso, os líderes de uma mudança precisam estar atentos a fim de identificar quando a diminuição de produtividade é realizada de maneira intencional, buscando sabotar algum processo ligado a ela.
Resistência passiva:
O funcionário que apresenta este tipo de resistência obedece a normas e a procedimentos estabelecidos na mudança; ainda assim, ele não colabora com o processo e demonstra insatisfação, dificultando sua aprendizagem.
Indiferença:
Essa reação é similar à resistência passiva. Neste tipo de resistência, o funcionário faz somente o que lhe é designado.
Resignação passiva:
Essa reação tem como principal característica a necessidade de controle sobre as atribuições do funcionário. Dessa forma, o indivíduo só produzirá se for acompanhado de perto por um supervisor.
Cooperação voluntária:
Um dos aspectos mais importantes em uma mudança é o nível de confiança que um grupo deposita no agente dela, assim como o seu poder de realizá-la. É um erro pensar que indivíduos vão reagir da mesma forma; por isso, o líder de um processo de mudança deve estar ciente de que qualquer processo do tipo sofrerá resistência em sua empresa. Em função disso, o gestor tem de desenvolver em sua equipe a cooperação voluntária, além de ter o poder suficiente para conduzir esse processo.
Em um processo de mudança, a resistência constitui o processo inverso à cooperação.
Estágios da resistência
Hernandez e Caldas (2001) consideram que a resistência passa por sete estágios:
1° estágio: exposição à mudança ou inovação
Trata-se do contato inicial do indivíduo com o projeto da mudança ou com algum material que traga informações a respeito dela, seja por meio formal (e-mail e comunicação dos diretores) ou informal (“rádio corredor”). Esta etapa é difícil de se analisar, uma vez que o mesmo estímulo pode causar diferentes reações em cada indivíduo.
Exemplo
Uma mudança no fluxo de um processo é divulgada de forma mais “descolada”, ou seja, com vídeos tutoriais usando o humor. Nessa situação, alguns funcionários apreciam a “criatividade” do material, mas outros consideram que o assunto deveria ser tratado de maneira mais formal.
Nesta etapa, o funcionário projeta as inovações da mudança em seu cotidiano, comparando o cenário atual com o futuro. Exemplo de questionamento: o sistema a que minha empresa está aderindo facilitará mesmo meu trabalho?
Ocorre aqui a manifestação positiva ou negativa do processo, podendo ela ser ativa ou passiva. De acordo com os dois autores, essa percepção pode ter consistência baixa, moderada ou alta.
Os funcionários afetados pela mudança avaliam de forma mais cuidadosa as características dessa inovação com o objetivo de diminuir sua dissonância. A mudança, portanto, amadurece na cabeça do indivíduo com a finalidade de melhorar sua harmonia com ela.
As emoções são formadas nesta etapa: o indivíduo faz a análise entre a situação desejada e a real. Se a mudança for positiva, as reações resultantes serão positivas, mas, se for negativa, poderá ocorrer uma resistência emocional.
Todas as emoções da etapa anterior são efetivadas no cotidiano do trabalho. O resultado dessa reflexão ocorrerá no sétimo estágio.
7° estágio: conclusão
Findas todas as etapas anteriores, cada indivíduo pode adotar quatro diferentes possibilidades:
Um posicionamento negativo. Neste caso, o indivíduo conclui que a mudança não será benéfica ao seu trabalho.
Nessa possibilidade, ele, apesar de sentir dificuldade com a mudança, opta por superá-la, sendo uma atitude positiva ao processo.
Ele não conseguiu informações suficientes e ainda não decidiu se ela é positiva ou negativa.
Ele ainda não tem informações concretas sobre a mudança, mas está disposto a realizar testes.
Nesta seção, percebemos quão complexa pode ser a implementação de uma mudança e como ela está sujeita a barreiras. Frisamos ainda que a resistência a ela pode passar por até sete estágios.
Importante
Cabe ao líder dela prever e gerenciar todas as ações que podem atrapalhar a implementação de qualquer mudança na organização.
O caso do SEI
Desenvolvido pelo Tribunal Regional Federal da 4ª Região, o Sistema Eletrônico de Informações é uma plataforma que engloba um conjunto de módulos e funcionalidades que promove a eficiência administrativa.
Cedida gratuitamente para instituições públicas, essa solução permite a transferência da gestão de documentos e processos eletrônicos administrativos para um mesmo ambiente virtual.
Elencaremos agora alguns benefícios do SEI:
1
Redução de custos financeiros e ambientais associados à impressão (impressoras, toner, papel e contratos de impressão).
Redução de custos operacionais relacionados à entrega e ao armazenamento de documentos e processos.
2
3
Redução do tempo gasto na abertura, manipulação, localização e tramitação de documentos e processos.
Eliminação de perdas, extravios e destruições indevidos de documentos e processos.
4
5
Compartilhamento simultâneo de documentos e processos para fins de contribuição, acompanhamento da tramitação ou simples consulta.
Auxílio aos servidores em sua rotina, com a disponibilização de modelos e orientações sobre como proceder em situações específicas.
6
7
Incremento na publicidade dos processos, facilitando seu acompanhamento por servidores e administrados, além de seu controle interno e daquele feito pela sociedade.
Ampliação da gestão do conhecimento e da possibilidade de melhoria de processos em razão da criação de uma plataforma única que permita a análise de fluxos de processos, sua comparação entre órgãos distintos e a melhoria baseada em experiências de sucesso.
8
9
Aumento da possibilidade de definição, coleta e utilização direta e cruzada de dados e indicadores em razão da criação de um conjunto de bases de dados de mesma natureza.
Antes do SEI
Era inimaginável alguma instituição pública deixar de usar o papel para tramitar processos. Afinal, como se podia confiar em um sistema para assuntos tão importantes? Esta foi uma das inúmeras barreiras enfrentadas pelas equipes responsáveis pela implementação do SEI.
Depois do SEI
Mais de 364 órgãos já aderiram ao SEI. A história que se repete em seguida sempre é esta: “não consigo me imaginar trabalhando sem o SEI”. Isso foi uma grande mudança ocorrida na administração pública: mesmo sofrendo muita resistência, ela atualmente está consolidada em diversos órgãos. O tempo provou que a adoção desse sistema foi um divisor de águas, melhorando consideravelmente a eficiência e a economicidade do setor público.
Mesmo com todos os benefícios, ainda há órgãos públicos que resistem a essa mudança. Como vimos neste tópico, diversos fatores, como, por exemplo, a cultura organizacional e a resistência à adoção de tecnologia, podem estar atrapalhando a expansão desse sistema em outras instituições.
Comentário
Já sabemos como esse sistema trouxe benefícios às empresas e aos órgãos públicos, mas, sem uma equipe responsável pela correta gestão de mudança, não seria possível implementá-lo. Graças ao empenho de alguns servidores, a cultura do “sempre foi assim” foi derrotada em diversas organizações públicas. Como consequência disso, os servidores passaram a entregar à sociedade resultados melhores.
Barreiras e resistência à mudança
Neste vídeo, um especialista apresentará os cenários mais comuns de resistência à mudança, dando orientações sobre como o gestor deve perceber e lidar com as diferentes barreiras que impedem a transformação nas empresas.
Verificando o aprendizado
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Conclusão
Considerações Finais
Neste tema, refletimos sobre a gestão da mudança nas organizações e suas implicações. Vimos que essa gestão configura um tema essencial no ambiente corporativo. No mundo atual, que vive em constante evolução, é fundamental que as organizações saibam lidar com mudanças.
Postulamos ainda que é possível implementá-las de diversas formas, utilizando, entre um leque de opções, os chamados oito passos de Kotler. Entretanto, frisamos também que qualquer mudança está sujeita a diversos fatores que podem criar uma resistência no outro, dificultando todo o processo.
Podcast
CONQUISTAS
Você atingiu os seguintes objetivos:
Conheceu conceitos gerais da gestão da mudança nas organizações.
Identificou o funcionamento da gestão da mudança em uma organização
Identificou barreiras e resistências à gestão da mudança.