Conceitos e metodologias de estudos para definição da localização de Instalações Produtivas.
Compreender a importância, os conceitos e as técnicas utilizados para a tomada de decisões quanto à melhor localização de Instalações Produtivas.
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e calculadora, ou use o editor de textos de seu smartphone/computador.
Analisar as estratégias de localização de Instalações Produtivas
Definir os conceitos de Modelagem, Simulação e Planejamento de Capacidade Instalada, apresentando a metodologia para determinação da capacidade de uma instalação industrial
Descrever as metodologias para a determinação de localização de empresas
Analisar as estratégias de localização de Instalações Produtivas
Neste módulo, abordaremos as principais estratégias no que se refere a decisões quanto à definição da melhor localização de Instalações Produtivas com base em Planos Estratégicos das empresas, bem como os modelos de configuração a serem adotados.
As definições com relação à escolha do melhor local para que uma Instalação Produtiva seja construída é uma das decisões estratégicas mais importantes a serem tomadas pelos altos executivos das empresas devido aos elevados custos envolvidos, forte impacto nos resultados operacionais e financeiros e grande dificuldade para a mudança da localização, uma vez instalada a empresa.
Para tal, três decisões devem ser tomadas:
A seção seguinte detalhará as estratégias de localização a serem analisadas, explicando seus principais conceitos. características e aplicações.
Os clusters são caracterizados pela concentração de empresas similares na mesma região geográfica. A instalação da empresa dentro de um cluster, se por um lado traz a desvantagem da alta competitividade entre as empresas que o compõe, por outro traz inúmeros benefícios, tais como:
| Disponibilidade e atendimento de fornecedores: | Tendem a se localizar próximos dos clusters ou proporcionar atendimento diferenciado em função do potencial de venda da região. |
| Custos de matérias-primas: | Tendem a ser menores devido ao alto volume de vendas na região. |
| Demanda de clientes: | Sabendo da existência de clusters de determinado segmento em uma região, os clientes tendem a deslocar-se até o local em busca de garantia de encontrar os produtos disponíveis como também de melhores condições comerciais devido à acirrada concorrência na região. |
| Desenvolvimento tecnológico: | Devido à proximidade entre diversas empresas do ramo, as novas tecnologias implementadas por uma delas torna-se mais visível para as demais. |
| Compartilhamento de serviços: | Em clusters, é muito comum as empresas estabelecerem parcerias entre si, para prestação de serviços ou até mesmo fornecimento de produtos que elas não têm condições de produzir por razões técnicas, estratégicas ou até mesmo de baixa competitividade. |
Com relação à evolução dos clusters, Martins (2005) estabelece os seguintes estágios:
Pré-cluster, formado por poucas empresas independentes em regiões próximas.
Cluster emergente, quando mais empresas começam a ser instaladas na região, formando um pequeno grau de relacionamento entre elas.
Cluster em expansão, quando as interligações entre empresas se intensificam.
Cluster independente, quando existe um alto grau de relacionamento entre as empresas que formam esse cluster.
Outro ponto importante é que em clusters já desenvolvidos e maduros a maior concorrência não é interna, visto que as empresas que o compõem trabalham de forma colaborativa. A concorrência, então, se dá entre clusters ou com empresas que não fazem parte deles.
Um condomínio industrial caracteriza-se pela instalação de empresas fornecedoras dentro da planta de uma empresa (geralmente grandes organizações) ou adjacentes a ela. Nesse modelo, a empresa em torno (ou na qual) será instalado o condomínio industrial define as características e estratégias a serem adotadas pelos fornecedores selecionados para comporem-no.
As empresas fornecedoras integrantes desse sistema têm como principal vantagem a garantia de fornecimento de grandes volumes de materiais e peças, arcando, porém, com os custos de estoques de materiais, já que o fornecimento deles à empresa principal é feito, devido à proximidade, praticamente Just in Time.
É um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
Tal modelo de configuração permite grande integração entre fornecedores-cliente, o que viabiliza o desenvolvimento de produtos e processos que sejam benéficos para ambos.
Nesse modelo, os fornecedores localizam-se no interior da fábrica principal e são responsáveis pela montagem de seus componentes nos produtos processados e fabricados pela empresa principal, atuando em parceria.
Uma das principais características desse sistema é o risco compartilhado entre a empresa e os consorciados, chamados também de “modulistas”.
Nesse modelo, as estações de trabalho responsáveis pela montagem dos componentes dos fornecedores são de responsabilidade deles próprios, reduzindo custos e investimentos por parte da empresa principal, que foca no projeto, na garantia de qualidade, comercialização e na distribuição do produto final.
A Volkswagen, em Resende (RJ), é um dos exemplos de consórcio modular implementado com sucesso e que funciona no modelo citado.
O sistema keiretsu tradicional moldado em acordos entre empresas foi adotado por longo tempo no Japão, caracterizando-se pela aliança entre organizações, cada uma com sua própria gestão e que, juntas, formavam cartéis.
A palavra japonesa keiretsu refere-se às articulações entre grandes empresas visando à combinação de estratégias de forma a se tornarem mais competitivas, tanto nos mercados domésticos como internacionais.
Atualmente, um novo modelo de keiretsu vem sendo desenvolvido por empresas que buscam estreitar seu relacionamento com os fornecedores, considerando um horizonte de longo prazo. Embora a abordagem de fazer negócio segundo as condições do mercado ainda seja dominante, muitas empresas têm buscado construir relacionamentos com fornecedores no estilo keiretsu.
Algumas diretrizes têm sido estabelecidas nesse sentido, como criar relações de curto e de longo prazo ao mesmo tempo entre clientes e fornecedores, isto é, criando relacionamentos de longo prazo que, no entanto, tragam vantagens em curto prazo; além de estabelecer parcerias colaborativas não apenas comerciais com os fornecedores, mas também, envolvê-los no desenvolvimento de seus novos produtos.
Uma cooperativa é um modelo em que diversos produtores de regiões próximas se unem para obter vantagens competitivas, como financiamentos mais baratos, compras de insumos a menores preços, compartilhamento de despesas, negociações de preços de venda de produtos, bem como compartilhamento de processos de produção em áreas que exigem investimentos elevados.
No Brasil, esse sistema é bastante utilizado há algum tempo nos segmentos agrícola e de leite e seus derivados, bem como em sistemas financeiros.
Uma empresa virtual é aquela que faz vendas ou presta serviços por meio da internet, não possuindo pontos de venda físicos e, em muitos casos, depósitos de mercadorias, oferecendo os mais variados produtos ou serviços a partir do trabalho on-line, sem que o consumidor precise ir até a empresa vendedora ou prestadora de serviços.
Tal modelo de negócios tem crescido cada vez mais devido às vantagens proporcionadas como rapidez no atendimento aos clientes, conforto, menores custos operacionais, maior satisfação dos funcionários. Ele é possível graças à constante evolução e inovação tecnológica que vem ocorrendo em nossos dias.
O modelo individualizado é adotado por empresas cujos negócios não se enquadram em nenhum dos modelos anteriores, representando a grande maioria delas, nas quais as decisões quanto à localização de suas instalações produtivas são tomadas a partir da análise de vários fatores e da aplicação de um ou mais métodos, que serão vistos nos módulos seguintes.
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você responda corretamente a uma das seguintes questões:
Clique aqui e retorne para saber como desbloquear.
Definir os conceitos de Modelagem, Simulação e Planejamento de Capacidade Instalada, apresentando a metodologia para determinação da capacidade de uma instalação industrial
Este módulo tratará dos conceitos relacionados à capacidade de produção, bem como apresentará a metodologia para determinação da necessidade de capacidade de uma instalação industrial, que fornecerá subsídios para a determinação do tamanho da instalação, elaboração de layouts visando ao longo prazo e da energia requerida para o funcionamento da Instalação Produtiva, fatores esses de grande importância no que se refere à determinação da melhor localização para essa instalação.
De acordo com Slack (2002), a capacidade de uma operação corresponde ao nível máximo de atividade produtiva, em determinado período, que o processo pode realizar em condições normais de operação. Assim, corresponde à quantidade máxima de produção que se pode realizar em certo tempo.
Esse é um grande problema enfrentado por muitas empresas, cujo negócio se expande a níveis acima da capacidade instalada, gerando sérios problemas por falta de espaço nas linhas de produção, ou até mesmo na própria área da fábrica, para a instalação de novas máquinas e equipamentos que são vitais para o aumento de capacidade necessária ao atendimento dos novos níveis de demanda.
Quando isso ocorre, a empresa é obrigada a improvisar, ocasionando prejuízo no fluxo de produção e desperdícios de movimentações excessivas de materiais e de pessoas com aumento dos custos operacionais. Às vezes, a empresa é obrigada a instalar uma nova unidade que atenda às suas novas necessidades, o que resulta em investimentos bastante elevados.
A sequência de decisões de planejamento e controle de capacidade deve ser feita em quatro etapas, a saber:
Estudo de demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos segmentos a serem atendidos.
Estudo de estratégias para atendimento das demandas atuais e futuras.
Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas.
Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros.
Os níveis de capacidade decididos na quarta etapa terão impacto direto nos resultados de níveis de serviço aos clientes (prazos de entrega e pontualidade), nos custos operacionais da empresa, nos investimentos iniciais e futuro, bem como nos assuntos relacionados à gestão de estoques e os seus custos decorrentes.
Trata-se de uma decisão difícil de ser tomada, devendo ser feita de forma extremamente cautelosa e técnica, visto que decisões que levem à instalação de níveis de capacidade inferiores à demanda poderão acarretar perda de clientes e de mercado. Por outro lado, excesso de capacidade gera investimentos desnecessários, além de custos mais altos.
A capacidade de produção, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível para a produção e o tempo padrão necessário para a produção de uma unidade do produto.
Na gestão de produção sempre são determinados quatro tipos de capacidade, cada um com sua finalidade específica e que serão detalhados a seguir:
Capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação, pois considera o trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os sete dias da semana.
A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:
A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação de acordo com as condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamentos, sem considerar perdas no processo.
A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:
A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de equipamentos, na etapa do projeto de instalações.
A capacidade de projeto também permite, em um horizonte de médio prazo, a identificação de eventuais necessidades de recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho quando está próxima do limite).
A capacidade efetiva é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação de acordo com as condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento, considerando as condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas de máquina para manutenções, rendimentos etc.
A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:
A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a dia das empresas.
O cálculo da utilização é importante, pois mostra o percentual da capacidade instalada que está sendo utilizada ou que foi projetada, indicando se estamos próximos de nossa capacidade. O aumento de capacidade só é possível mediante aquisição e instalação de novas estações de trabalho/máquinas.
Corresponde à capacidade efetiva subtraída das perdas não programadas. A recomendação é a de realizar uma análise do histórico de produção da empresa e montar uma previsão.
Eficiência é a relação entre a capacidade utilizada e a capacidade efetiva.
Para o planejamento de capacidade para fins de planejamento de instalações, conforme visto, quatro etapas devem ser seguidas:
Estudo da demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos segmentos a serem atendidos. Nessa etapa, estudos de demanda agregada deverão ser realizados, por família de produtos, com crescimento e eventuais declínios projetados para os próximos 10 anos. Exemplo: família X de produtos com taxas de crescimento de 10% ao ano, com base na demanda atual de 1.000 unidades por dia. Família Y de produtos com taxas de crescimento de 15% ao ano, com base na demanda atual de 2.000 unidades por dia.
Estudo de estratégias para o atendimento das demandas atuais e futuras. Estratégias a serem estudadas: acompanhamento da demanda, antecipação da demanda ou formação de estoques.
Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas. Nessa etapa deverá ser definida a estratégia a ser utilizada, porém, na maioria das vezes, as empresas optam por ter capacidade suficiente para atender a demanda, ou seja, podem utilizar a estratégia de acompanhamento da demanda.
Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros. Nessa etapa serão efetuados os cálculos de capacidade de cada um dos centros de trabalho, bem como o dimensionamento do número de centros de trabalho, máquinas e equipamentos a partir dos roteiros de fabricação dos produtos ou famílias de produtos.
Para melhor compreensão, a metodologia utilizada será apresentada por meio do exemplo a seguir:
Análise anual de produção total, levando em consideração duas famílias de produtos:
Considere que na fábrica há a produção de duas famílias de produtos. A família X e a família Y. A família X apresenta taxas de crescimento de 10% ao ano, com base na demanda atual de 240.000 unidades por ano, e a família Y apresenta taxas de crescimento também de 10% ao ano, com base na demanda atual de 360.000 unidades por ano. Então, quais são as demandas mensais de cada família?
Com base nessas informações, teremos demandas mensais de 20.000 unidades por mês para a família X e 30.000 unidades por mês para a família Y.
| Roteiro de Fabricação | Tempos Padrões (em min por peça) | |||
|---|---|---|---|---|
| Centros de Trabalho | ||||
| A | B | C | D | |
| Família X | 2,0 | 0,5 | -- | 0,2 |
| Família Y | 1,0 | -- | 1,5 | 2,0 |
Jornada de Trabalho: segunda a sábado, em dois turnos de trabalho com oito horas cada turno, sendo uma hora para refeições (sete horas por turno).
Vejamos agora como realizar os cálculos dos exemplos apresentados:
Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as quantidades a serem produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma unidade do produto em cada centro de trabalho, convertidos para horas.
Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as quantidades a serem produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma unidade do produto em cada centro de trabalho, convertidos para horas.
• Família X: 20.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 770 unidades por dia
• Família Y: 30.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 1.154 unidades por dia.
Carga de Trabalho diária:
| Produtos | Quant. Diárias | Carga de Trabalho (em horas) | |||
|---|---|---|---|---|---|
| A | B | C | D | ||
| Família X | 770 | 25,7 | 6,4 | 0,0 | 2,6 |
| Família Y | 1154 | 19,2 | 0,0 | 28,9 | 38,5 |
| Carga de Trabalho Total | 44,9 | 6,4 | 28,9 | 41,0 | |
Em seguida, precisamos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias no ano-base:
Para tal, se considerarmos que os centros de trabalho podem trabalhar sete horas por turno em regime de dois turnos por dia, para calcularmos o número de centros de trabalho basta dividirmos a carga de trabalho diária necessária em cada um deles pelo número de horas disponíveis diárias (14 horas).
Portanto, para o ano-base, serão necessários:
| Produtos | Quant. Diárias | Carga de Trabalho (em horas) | |||
|---|---|---|---|---|---|
| A | B | C | D | ||
| Família X | 770 | 1,8 | 0,5 | 0,0 | 0,2 |
| Família Y | 1154 | 1,4 | 0,0 | 2,1 | 2,7 |
| Total teórico | 3,2 | 0,5 | 2,1 | 2,9 | |
| Total real | 4 | 1 | 3 | 3 | |
Por fim, devemos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias para os próximos 10 anos.
Para esse dimensionamento, basta aplicarmos as taxas de crescimento anuais das demandas previstas (10% a.a. para as famílias X Y) para os próximos 10 anos ao número de centros de trabalho teóricos.
| Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos | |||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Ano Base (AB) | AB + 1 | AB + 2 | AB + 3 | AB + 4 | AB + 5 | AB + 6 | AB + 7 | AB + 8 | AB + 9 | AB + 10 | |
| Centro de Trabalho A | 3,2 | 3,5 | 3,9 | 4,3 | 4,7 | 5,2 | 5,7 | 6,2 | 6,9 | 7,6 | 8,3 |
| Centro de Trabalho B | 0,5 | 0,5 | 0,6 | 0,6 | 0,7 | 0,7 | 0,8 | 0,9 | 1,0 | 1,1 | 1,2 |
| Centro de Trabalho C | 2,1 | 2,3 | 2,5 | 2,7 | 3,0 | 3,3 | 3,7 | 4,0 | 4,4 | 4,9 | 5,3 |
| Centro de Trabalho D | 2,9 | 3,2 | 3,5 | 3,9 | 4,3 | 4,7 | 5,2 | 5,7 | 6,3 | 6,9 | 7,6 |
| Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos | |||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Ano Base (AB) | AB + 1 | AB + 2 | AB + 3 | AB + 4 | AB + 5 | AB + 6 | AB + 7 | AB + 8 | AB + 9 | AB + 10 | |
| Centro de Trabalho A | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 | 6 | 6 | 7 | 7 | 8 | 9 |
| Centro de Trabalho B | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 |
| Centro de Trabalho C | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 | 6 |
| Centro de Trabalho D | 3 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 | 6 | 6 | 7 | 7 | 8 |
Agora já temos as informações necessárias para o planejamento de instalações produtivas no que se refere às quantidades de centros de trabalho necessários em longo prazo. Esses dados serão fundamentais para o dimensionamento do espaço indispensável à instalação produtiva, bem como para projetos de layouts e dimensionamento de energia elétrica.
Diante desse cenário, é preciso considerar fatores como custos de aquisição de máquinas e área requerida. Vale a pena a simulação de cenários com alteração, por exemplo, da jornada de trabalho prevista inicialmente, bem como das estratégias também estabelecidas inicialmente, de forma a que se reavalie a quantidade de máquinas necessárias no período determinado.
Uma boa prática adotada por algumas empresas, quando estão elaborando o projeto de sua nova instalação produtiva, é já considerar a previsão para a instalação futura de máquinas no momento da elaboração do layout, independentemente do tipo que seja, de modo a minimizar transtornos futuros.
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você responda corretamente a uma das seguintes questões:
Clique aqui e retorne para saber como desbloquear.
Descrever as metodologias para a determinação de localização de empresas
Este módulo apresentará as metodologias que auxiliarão na tomada de decisões quanto à escolha da melhor localização para o estabelecimento de uma instalação produtiva. Essa decisão afeta diretamente os resultados operacionais e financeiros das empresas e deve ser tomada de forma bastante técnica e consciente. A mudança de uma instalação de um local para outro não é impossível, porém é extremamente custosa e interfere bastante no dia a dia da empresa.
As decisões de localização de empresas referem-se à definição do local onde ela será instalada (continente, país, estado, cidade, bairro e rua). Como as decisões relacionadas a continente e país têm cunho estratégico muito forte, sendo definido, geralmente, pela alta administração, estes estudos são realizados para nortear decisões de localização de nível estadual para baixo.
Nos setores industriais e de grandes distribuidores, o foco das decisões gira em torno de estados e cidades, enquanto para pequenos distribuidores e comércio em geral o foco consiste na análise de alternativas, que diz respeito ao melhor bairro para a instalação da empresa.
Alguns tipos de configurações requerem diversas decisões de localização:
| Instalação de uma fábrica para entrega direta de produtos aos clientes. |
| Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um centro de distribuição, que entregará os produtos diretamente aos clientes. |
| Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um depósito central, que entregará os produtos a diversos centros de distribuição (CDs), que atenderão diretamente aos clientes. |
| Instalação de diversas pequenas fábricas de componentes, que abastecerão a fábrica principal. |
| Instalação de um centro de distribuição, que revenderá produtos diretamente aos clientes. |
| Instalação de um CD Central, que entregará os produtos aos demais CDS para comercialização. |
| Instalação de lojas para venda direta ao consumidor etc. |
Um ponto a ser destacado foi abordado por Slack et al. (2002), referindo-se aos motivos que levam à necessidade de definição de um local adequado para novas instalações: criação de uma nova empresa, necessidade de ampliação do negócio a partir da criação de uma nova instalação em adição às existentes e também a mudança do local de instalação atual, muitas vezes causada por restrições de espaço para ampliações, não previstas no projeto inicial.
Peinado e Graeml (2007) dizem que as decisões de localização de unidades produtivas são decisões de longo prazo, visto não ser possível mudar uma empresa de um local para outro com frequência, tampouco “testar” as alternativas de instalação previamente devido aos elevados custos envolvidos (diretos e indiretos).
O estudo das possíveis alternativas de localização de uma empresa, portanto, deve levar em consideração alguns fatores:
| 1 | Proximidade de fornecedores de matérias-primas. |
| 2 | Disponibilidade de fornecedores de materiais e serviços nas proximidades. |
| 3 | Disponibilidade de mão de obra operacional e qualificada. |
| 4 | Facilidade de acesso para funcionários. |
| 5 | Cultura do local. |
| 6 | Qualidade de vida no local. |
| 7 | Infraestrutura do local (energia, telecomunicações, água, rodovias e estradas etc.). |
| 8 | Proximidade dos principais clientes. |
| 9 | Incentivos fiscais. |
A tomada de decisões para escolha do melhor local para a instalação da empresa deve levar em consideração uma série de fatores:
As variáveis envolvidas podem ser quantificadas ou estimadas com certo grau de precisão, como custos de pessoal, custos do terreno e da construção, custos de instalação de equipamentos, custos de transportes, despesas de água e luz e tributos a serem pagos.
Aqueles cuja mensuração é praticamente impossível, tais como qualidade de vida na região, abundância de mão de obra, grau de influência dos sindicatos e da comunidade, entre outros.
Vejamos a seguir alguns métodos a serem utilizados como suporte às decisões quanto à escolha do local de instalação da empresa.
Esse método é utilizado quando se deseja determinar a melhor localização para a instalação da empresa com base na localização de seus principais clientes e fornecedores, os quais determinam o centro de gravidade, bem como as quantidades a serem transportadas e os respectivos custos de fretes, representando o ponto em que os custos com transporte são mínimos.
Para a aplicação desse método, os seguintes passos devem ser seguidos:
Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
Determinação dos custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
Atribuição de coordenadas cartesianas (eixos X e Y), em escala, de forma que todos os fornecedores e clientes estejam inseridos no plano cartesiano, formando uma “grade”. Recomenda-se que cada eixo principal tenha, pelo menos, seis interseções com os eixos perpendiculares.
Cálculo do centro de gravidade: representará a localização ideal para a instalação da empresa (menor custo total de transportes) e terá duas coordenadas: uma horizontal (XCG) e outra vertical (YCG).
As coordenadas horizontal (XCG) e vertical (YCG) são definidas pelas fórmulas:
Em que:
Algumas observações importantes:
• Quando existirem medidas diferentes a serem transportadas (Kgs, peças etc.) em que, por exemplo, o custo do transporte de matéria-prima é indicado em peso e o custo do transporte de produtos acabados em m3, pode-se utilizar a conversão 300 kg = 1 m³ de carga.
• O preço do frete rodoviário praticado por uma empresa transportadora geralmente é determinado por dois fatores principais: distância percorrida e peso da carga, em que para cargas de densidade igual ou maior que 300 Kgs/m3 o frete é cobrado por peso; quando a carga tem densidade menor é cobrado o valor equivalente a 300 Kgs/m³, ou seja, mercadorias leves que ocupam muito espaço são tarifadas de acordo com o volume, e mercadorias pesadas, que ocupam pouco espaço, pagam por peso.
Uma pequena empresa vem, ao longo dos últimos cinco anos, alcançando grande crescimento de seu negócio, com novos produtos, novos mercados e novos clientes.
Tal crescimento tornou sua atual instalação pequena diante da nova realidade, tanto em termos de capacidade produtiva como de área para armazenamento de materiais e produtos, o que a obrigou a iniciar estudos para a construção e instalação de uma nova fábrica.
Em seu negócio, um dos fatores que mais tem impactado os custos de seus produtos são as despesas de fretes, o que tornou esse quesito um dos fatores mais importantes para a escolha do local onde será instalada a nova fábrica. A empresa resolveu utilizar o Método do Centro de Gravidade e solicitou a você que determinasse, com base nesse método, o melhor local para a nova instalação.
Para tal, as seguintes informações foram levantadas:
| Planilha de dados | Quantidades (ton) | Custo de frete (R$/ton.km) | Posição H (km) | Posição V (km) |
|---|---|---|---|---|
| Fonecedor 1 (F1) | 100 | 0,5 | 100 | 300 |
| Fonecedor 2 (F2) | 200 | 0,5 | 600 | 200 |
| Fonecedor 3 (F3) | 400 | 1,0 | 500 | 500 |
| Cliente 1 (C1) | 300 | 1,0 | 200 | 400 |
| Cliente 2 (C2) | 500 | 1,0 | 300 | 100 |
| Cliente 3 (C3) | 200 | 2,0 | 900 | 900 |
YCG = (300x100x0,5 + 200x200x0,5 + 500x400x1,0 + 400x300x1,0 +100x500x1,0 + +900x200x2,0) / (100x0,5 + 200x0,5 + 400 x 1,0 + 300x1,0 + 500x1,0 + 200x2,0) = (15000 + 20000 + 200000 + 120000 + 50000 + 360000 ) / ( 50 + 100 + 400 + 300 + +500 + 400 ) = 765000 / 1750 = 437,2 Km
Logo, a melhor localização será na posição indicada no mapa, tendo as coordenadas (X=477,2 Km e Y= 437,2 Km).
O Método dos Momentos é semelhante ao Método do Centro de Gravidade, pois também visa a determinação do local de menor custo logístico para a instalação da empresa, apresentando, porém, duas diferenças básicas:
A melhor localização é determinada com base em localizações de fornecedores e clientes já definidas, ou seja, dentre os locais onde estão instalados clientes e fornecedores, o que proporcionar o menor custo logístico será o escolhido.
Nesse método não são mais utilizados os sistemas de coordenadas e sim as distâncias reais entre todas as localizações de clientes e fornecedores.
Para a aplicação desse método os seguintes passos devem ser seguidos:
Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
Determinar os custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
Definir as distâncias reais entre os locais onde clientes e fornecedores estão instalados.
Calcular o custo logístico total de cada uma das localidades, considerando a hipótese de que a empresa será instalada em cada uma delas, multiplicando-se as quantidades a serem transportadas pela distância a ser transportada e pelo custo unitário de transporte referentes às demais localidades onde estão situados os fornecedores e clientes.
Selecionar o local de menor custo total.
Determinar, para o exemplo anterior, apresentado no Método do Centro de Gravidade, a melhor localização para a instalação da empresa pelo Método dos Momentos, considerando o Quadro de Distâncias a seguir:
| Quadro de Distâncias (em Km) | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Planilha de dados | Quantidades (ton) | Custo de frete (R$/ton.km) | F1 | F2 | F3 | C1 | C2 | C3 |
| Fornecedor 1 (F1) | 100 | 0,5 | 700 | 600 | 150 | 300 | 1400 | |
| Fornecedor 2 (F2) | 200 | 0,5 | 700 | 500 | 650 | 500 | 1200 | |
| Fornecedor 3 (F3) | 400 | 1,0 | 600 | 500 | 400 | 550 | 750 | |
| Cliente 1 (C1) | 300 | 1,0 | 150 | 650 | 400 | 400 | 1100 | |
| Cliente 2 (C2) | 500 | 1,0 | 300 | 500 | 550 | 400 | 1500 | |
| Cliente 3 (C3) | 200 | 2,0 | 1400 | 1200 | 750 | 1100 | 1500 | |
Cálculo dos custos logísticos totais, considerando que a empresa será instalada no local:
Local A: Do fornecedor localizado em F1 para a empresa instalada em F1: Custo = R$0,00.
Do fornecedor localizado em F2 para a empresa instalada em F1: Custo = 200 ton x R$ x 0,50 por ton.km x 700 km = R$70.000,00.
Do fornecedor localizado em F3 para a empresa instalada em F1: Custo = 400 ton x R$0,50 por ton.km x 600 km = R$120.000,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C1: Custo = 300 ton x R$0,50 por ton.km x 150 km = R$22.500,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C2: Custo l = 500 ton x R$0,50 por ton.km x 300 km = R$75.000,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C3: Custo l= 200 ton x R$ 0,50 por ton.km x 1400 km = R$ 140.000,00
Assim sendo, caso a empresa seja instalada no mesmo local onde encontra-se o Fornecedor F1, o Custo Total seria de R$427.500,00 por mês.
Agora, repetindo-se a mesma técnica considerando a empresa instalada nos locais F2, F3, C1, C2 e C3, teríamos:
| Quadro de Distâncias (em Km) | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Fornecedores e Clientes | F1 | F2 | F3 | C1 | C2 | C3 |
| Fornecedor 1 (F1) | 35.000,00 | 60.000,00 | 15.000,00 | 30.000,00 | 280.000,00 | |
| Fornecedor 2 (F2) | 70.000,00 | 100.000,00 | 130.000,00 | 100.000,00 | 480.000,00 | |
| Fornecedor 3 (F3) | 120.000,00 | 100.000,00 | 160.000,00 | 220.000,00 | 600.000,00 | |
| Cliente 1 (C1) | 22.500,00 | 97.500,00 | 120.000,00 | 120.000,00 | 660.000,00 | |
| Cliente 2 (C2) | 75.000,00 | 125.000,00 | 275.000,00 | 200.000,00 | 1.500.000,00 | |
| Cliente 3 (C3) | 140.000,00 | 120.000,00 | 150.000,00 | 220.000,00 | 300.000,00 | |
| Custos Totais | 427.500,00 | 477.500,00 | 705.000,00 | 725.000,00 | 770.000,00 | 3.520.000,00 |
Portanto, a localização para a instalação da empresa que proporcionará os menores custos logísticos será na região onde está localizado o fornecedor F1.
Esse método consiste na análise dos custos totais decorrentes da operação em determinadas localidades, de forma a identificar a localização que trará os menores custos à empresa em função dos volumes de produção planejados.
As etapas a serem seguidas para a aplicação desse método são:
Identificar os custos fixos e variáveis para cada uma das localizações a serem analisadas.
Determinar as equações de Custo Total para cada uma das alternativas, considerando que:
Custo Total (CT) = Custo Fixo (CF) + Custo Variável Unitário (Cvu) x Quantidade a ser produzida (Q) , ou seja, CT = CF + Cvu x Q.
Identificar os volumes de produção onde cada par de alternativas de localização apresentam os mesmos custos totais.
Identificar as localizações com os menores custos em função dos volumes a serem produzidos.
Uma empresa deseja decidir o local onde a sua Unidade Produtiva deverá ser instalada, considerando um volume de produção de 10.000 unidades por mês. Para tal, após estudos, foram identificados os seguintes custos inerentes à operação em cada uma das alternativas a serem analisadas e mostradas a seguir:
| Localização | Custos Anuais (R$) | |
|---|---|---|
| Fixos | Variáveis Unitários | |
| Volta Redonda | 100.000 | 50 |
| Rio de Janeiro | 300.000 | 20 |
| São Paulo | 600.000 | 10 |
Com base nas informações anteriores, qual é o melhor local para que a Unidade Produtiva seja instalada?
CTVR = CFVR + Cvu VR x QVR = 100.000 + 50 x Q
CTRJ = CFRJ + Cvu RJ x QRJ = 300.000 + 20 x Q
CTSP = CFSP + Cvu SP x QSP = 600.000 + 10 x Q
Logo, as operações em Volta Redonda e Rio de Janeiro terão os mesmos custos para: CTVR = CTRJ , ou seja, 100.000 + 50 x Q = 300.000 + 20 x Q . Então, para Q = 6.666 unidades, os Custos Totais serão os mesmos em Volta Redonda e no Rio de Janeiro.
As operações em Rio de Janeiro e São Paulo terão os mesmos custos para:
CTRJ= CTSP , ou seja, 300.000 + 20 x Q = 600.000 + 10 x Q . Logo, para Q = 30.000 unidades, os Custos Totais serão os mesmos no Rio de Janeiro e em São Paulo.
As operações em Volta Redonda e São Paulo terão os mesmos custos para:
CTVR = CTSP , ou seja, 100.000 + 50 x Q = 600.000 + 10 x Q . Logo, para Q = 12.500 unidades, os Custos Totais serão os mesmos Volta Redonda e em São Paulo.
Assim, teremos:
Para Q < 6.660 unidades = > Volta Redonda.
Para Q = 6.666 unidades => Volta Redonda ou Rio de Janeiro.
Para 6.666 unidades < Q < 12.500 unidades => Rio de Janeiro.
Para Q = 12.500 unidades => Volta Redonda ou São Paulo.
Para 12.500 unidades < Q < 30.000 unidades => Rio de Janeiro.
Para Q = 30.000 unidades => Rio de Janeiro ou São Paulo.
Para Q > 30.000 unidades = > São Paulo.
Supondo que a demanda anual prevista seja de 100.000 unidades, pode-se indicar São Paulo como o local onde a empresa deve ser instalada.
Supondo, também, que o produto será vendido a um preço de R$100,00 por unidade, podemos estabelecer o ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade mínima a ser produzida para que a empresa tenha lucro zero, da seguinte forma:
Lucro = Receitas – Custos
Lucro = Preço de Venda x Quantidade – Custo Total
0 = 100 x Q – (600.000 + 10 x Q)
90 Q = 600.000 ou seja, Q = 6.666 unidades
Para calcularmos o Lucro Anual, basta efetuarmos o seguinte cálculo:
Lucro = Receita Total – Custo Total
Lucro = (100.000 unidades x R$100 por unidade) – (600.000 + 10 x 100.000 unidades)
Lucro = R$10.000.000 – R$1.600.000 = R$8.400.000,00
Segundo Peinado e Graeml (2007), esse método propõe uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva, com base na opinião pessoal das pessoas, para permitir a comparação entre as várias alternativas de localização. Por outro lado, ele leva em consideração diversos fatores importantes a serem avaliados para a tomada de decisões e não apenas aqueles relativos a custos de acordo com os métodos vistos anteriormente.
O método de Ponderação Qualitativa estabelece os seguintes passos para ser realizado:
Identificação dos fatores relevantes a serem considerados para avaliar as diversas opções de localização pré-selecionadas. Veja um exemplo...
Atribuição de pesos de ponderação para os fatores, de forma que os fatores julgados mais relevantes tenham pesos maiores e os fatores menos importantes pesos menores. Veja um exemplo...
Pontuação para cada uma das localidades pré-selecionadas, em função dos fatores definidos nas etapas anteriores. Peinado e Graeml (2007) sugere uma escala de notas de zero a 10, variando de muito desfavorável a muito favorável.
Ponderação das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela nota atribuída a cada alternativa de localização para aquele fator.
Totalização de pontos: em seguida, deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se obter a nota ponderada de possível localização. A localização mais favorável será aquela que obtiver a maior nota ponderada.
A proximidade dos principais fornecedores de matéria-prima, proximidade dos principais clientes, acesso às principais rodovias, infraestrutura disponível (energia, água, telecomunicações etc.), custos do terreno e de instalação da planta, índice de criminalidade da região, infraestrutura de transporte urbano, disponibilidade de mão de obra na região, incentivos fiscais da região, qualidade de vida na região, disponibilidade de prestadores de serviços na região etc.
Como forma de simplificação, sugere-se pesos de 1 a 5, em que o peso 1 refere-se a um atributo com pouquíssima ou nenhuma importância, o peso 2 a um atributo de baixa importância, o peso 3 a importância média, o peso 4 a um atributo importante e o peso 5 para atributos extremamente importantes.
| Pesos | Local A | Local B | Critérios | Local C | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nota | Pontuação | Nota | Pontuação | Nota | Pontuação | ||
| Custo de Instalação | 2 | 5 | 10 | 7 | 10 | 4 | 8 |
| Proximidade de Fornecedores | 2 | 8 | 16 | 5 | 10 | 3 | 6 |
| Proximidade de Clientes | 4 | 8 | 32 | 6 | 24 | 5 | 20 |
| Infraestrutura do Local | 5 | 10 | 50 | 6 | 30 | 10 | 50 |
| Acesso ao local | 4 | 6 | 24 | 5 | 20 | 4 | 16 |
| Disponibilidade de mão de obra | 3 | 9 | 27 | 10 | 30 | 4 | 12 |
| Tributação | 2 | 7 | 14 | 7 | 14 | 6 | 12 |
| Segurança do local | 3 | 5 | 15 | 7 | 21 | 6 | 18 |
| 188 | 163 | 142 | |||||
Com base na metodologia da Ponderação Qualitativa, o quadro anterior nos mostra que a melhor localização para a instalação produtiva é o Local A, que obteve a maior pontuação com base nos pesos atribuídos aos critérios de avaliação e nas notas dadas para cada um deles.
Algumas empresas também atribuem alguns critérios qualificadores, como uma localização, que, mesmo com a maior pontuação, está descartada por ter uma nota inferior a 5. Por exemplo, em algum critério chave (como infraestrutura) ou então por ter tido três notas abaixo de 5.
Afinal, uma localização não pode ser escolhida para instalação de uma fábrica se, por exemplo, o fornecimento de energia na região for precário, apesar de o local ter obtido a maior pontuação devido à boa avaliação dos demais critérios.
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você responda corretamente a uma das seguintes questões:
Clique aqui e retorne para saber como desbloquear.
O planejamento de localização de Instalações Produtivas é uma atividade bastante complexa e fundamental para o sucesso das empresas. A má escolha de um local de instalação da unidade poderá afetar o nível de serviço aos clientes, aumentar os custos operacionais e incorrer em má aplicação de recursos em investimentos de aquisição de terrenos e construção.
Falhas no dimensionamento da capacidade produtiva em um horizonte de longo prazo também podem levar à aquisição de um terreno com dimensões subdimensionados, o que causará transtornos em futuras, porém necessárias expansões para o atendimento das demandas de longo prazo. Consequentemente, as empresas serão forçadas a improvisar de forma a poderem instalar mais máquinas e equipamentos a fim de atender a aumento de demanda ou a produção de novos produtos, ocasionado prejuízo para o fluxo produtivo.
O planejamento de localização de Instalações Produtivas deve ser feito de forma bastante criteriosa e detalhada, prevendo possíveis expansões em longo prazo a partir da utilização de técnicas e metodologias disponíveis para essa finalidade. Mudar uma instalação de local é praticamente inviável devido aos elevados custos e transtornos operacionais decorrentes da mudança com a operação em funcionamento.
Analisou as estratégias de localização de Instalações Produtivas
Definiu os conceitos de Modelagem, Simulação e Planejamento de Capacidade Instalada, apresentando a metodologia para determinação da capacidade de uma instalação industrial
Descreveu as metodologias para a determinação de localização de empresas
