Descrição
Este estudo contempla as principais escolas tradicionais de liderança, abordagens dos traços de personalidade e das habilidades e Teoria do Caminho-Objetivo.
PROPÓSITO
Compreender as bases do estudo da liderança e suas diferentes vertentes, com o domínio inicial da abordagem dos traços de personalidade e sua substituição gradual por abordagens mais abrangentes, enfatizadas pelas relações, habilidades aprendidas e situações vivenciadas nos ambientes empresariais.
OBJETIVOS
Módulo 1
Reconhecer a abordagem dos traços de personalidade
Módulo 2
Identificar os aspectos da abordagem das habilidades
Módulo 3
Analisar a Teoria do Caminho-Objetivo
Introdução
Em um ambiente empresarial tão volátil e exigente como o de hoje em dia, é importante compreender e adaptar ao máximo os estilos de liderança aos valores da empresa, assegurando que os colaboradores estejam confortáveis para trabalhar e produzir resultados positivos.
O conceito de liderança não é novo e vem sendo estudado desde o início do século passado. Trata-se de um processo complexo que envolve múltiplas dimensões. Portanto, tem sido estudado sob perspectivas qualitativas e quantitativas em diferentes contextos: grupos pequenos e grandes, empresas multinacionais etc.
Alguns pesquisadores definem a liderança como um traço ou uma característica comportamental, enquanto outros a definem de acordo com um viés de informação-processo ou uma visão relacional.
Mas, afinal, a que conclusões chegaram os estudiosos do assunto?
Apesar dos mais de 100 anos de pesquisas nesse campo, até hoje, uma série de fatores, como comportamento, ambiente e política, é levada em consideração ao estudar o assunto ao redor do mundo sem que se obtenha uma única definição de liderança. A partir de agora, vamos entender um pouco mais sobre as bases dessas pesquisas.
MÓDULO 1
Reconhecer a abordagem dos traços de personalidade
Origens do conceito de liderança
A pesquisa sobre liderança e suas primeiras definições começaram no início do século XX, enfatizando a ideia de controle e centralização de poder como uma prática comum da época para manter o contexto de dominação que se vivia em fábricas, exércitos, administrações ou mesmo dentro da família e da escola. Nesse momento, o líder ainda era chamado de chefe, reforçando a imagem de autoridade, a quem se deveria ser obediente, respeitoso e leal.
Em 1930, o foco das pesquisas voltou-se para os traços de personalidade. Nessa época, começou a emergir a ideia de liderança como influência em vez de dominação. Ela passou a ser identificada como a forma de interação de determinado indivíduo com um grupo.
Nos anos 1940, essa ideia foi aprofundada com o comportamento de um indivíduo enquanto ele está envolvido com o direcionamento de uma atividade em grupo.
Até os anos 1960, tudo girava em torno de mapear quais características especiais certas pessoas tinham que as tornavam bons líderes. Disso resultou a Teoria dos Traços de Personalidade, que identificava qualidades inatas do indivíduo – dons especiais que só escolhidos tinham.
IDENTIFICANDO OS TRAÇOS E HABILIDADES DE UM LÍDER
A especialista Carolina Leal Simões Ridolfi fala sobre como os traços e as habilidades foram essenciais para embasar o estudo da liderança.
Durante um bom tempo, as pesquisas tinham como meta determinar e esclarecer quais eram os traços que diferenciavam os líderes dos liderados.
Entretanto, em meados do século XX, a abordagem dos traços de personalidade foi questionada por sua universalidade. Stogdill (1948) sugeriu que alguns poderiam ser líderes em determinadas situações, mas não em outras. Assim, em vez de caracterizar a liderança como as qualidades que alguns tinham, deveria ser considerada como a relação entre pessoas em situações sociais. Aqui, talentos pessoais ainda eram pontos importantes para as pesquisas, mas passaram a ser relativizados em relação a cada situação.
Entenda melhor a Teoria dos Traços de Personalidade.
Teoria dos Traços de Personalidade
A Teoria dos Traços de Personalidade foi a primeira a emergir em meio à entrada de um novo século: o XX, iniciado pela vontade de entender esses talentos especiais que os grandes líderes da época tinham.
Acreditava-se que, para conseguir influenciar pessoas, o indivíduo deveria nascer com dons especiais que o ajudariam nessas relações de controle e poder.
Nessa época, a teoria ainda era muito simplista por afirmar que tais traços regiam as relações de liderança, limitando-se, portanto, a estudar o comportamento dessas personalidades e como esses talentos se aplicavam nas relações de controle e poder.
1940
Em 1940, a consciência da influência do grupo começou a vir à tona, quando se iniciaram os mapeamentos dos comportamentos dos indivíduos enquanto estavam envolvidos em atividades de grupo, ou seja, como o líder influenciava o grupo. Pela primeira vez, passou-se a distinguir liderança pela coerção (até aqui praticada) da liderança pela condução. O conceito de influência começou, então, a ficar em evidência.
1950
Nos anos 1950, um novo conceito foi introduzido às pesquisas: liderança como relacionamento de busca por objetivos em comum dentro de um grupo. Nesse período, a ideia da influência do grupo ainda era levada em conta, bem como a efetividade do trabalho coeso do grupo.
1960-1970
Nos anos 1960 e 1970, as pesquisas permaneceram nessa mesma linha, mas, agora, incluindo a ideia de reciprocidade, em que a liderança passou a ser vista como um processo de mobilização mútua de pessoas com os mesmos objetivos e valores (políticos e econômicos) para evitar conflitos e, assim, atingir as metas de uma organização.
1980
Os anos 1980 vieram como uma explosão de conteúdo sobre liderança. Por um lado, reforçava-se o conceito da liderança por traços de personalidade e, por outro, o poder da real influência por todos os ângulos. Aqui, também se introduziu, pela primeira vez, a ideia de liderança como um processo de transformação: quando as pessoas se engajam umas com as outras em um alto nível, líder e liderado se elevam a ponto de produzir um nível maior de motivação e moralidade. Esse processo inspiracional, por sua vez, produz resultados altamente positivos.
1990
Os anos 1990 questionaram até onde os conceitos de liderança e gestão são processos separados. Nesse momento, um alto volume de pesquisas enfatizou a liderança como um processo, em que indivíduos influenciam um grupo para atingir uma meta em comum.
Dentre essas novas abordagens estão:
Liderança autêntica
A autenticidade das atitudes dos líderes e a consequente força de sua gestão são o que fazem a diferença.
Liderança servidora
Coloca os líderes na posição de servos, que utilizam seus princípios para focar nos liderados e ajudá-los para que sejam mais independentes, inteligentes e solícitos como os próprios líderes.
Liderança adaptativa
O líder encoraja o time a se adaptar às situações por meio do enfrentamento e da resolução dos problemas, encarando os desafios e as mudanças a todo tempo.
Liderança discursiva
A liderança é fomentada não pelos traços de personalidade do líder ou por seus comportamentos, mas, sim, por boas práticas de comunicação e negociação entre líderes e liderados.
Depois de anos de muitas pesquisas, não existe ainda um senso comum a respeito de uma definição de liderança.
Atenção
A Teoria dos Traços de Personalidade foi o centro das abordagens ao longo de todo o século XX, focando em descobrir e mapear que talentos faziam ótimos líderes.
Entender que traços eram esses passou a ser muito importante para que testes pudessem ser desenvolvidos e novos líderes, treinados. Ao que parecia, era uma abordagem abrangente e que poderia colaborar muito com essa nova vertente da gestão da influência.
Forças da vertente teórica
A Teoria dos Traços de Personalidade tem diversas forças e é extremamente atrativa. Mapear e colocar pessoas talentosas como parâmetro ajudaria em tudo o que poderia ser estudado adiante.
A primeira força, que é entender o motivo de essas pessoas estarem à frente em nossas sociedades, esclareceria muita coisa. As pessoas comuns têm necessidade de ver seus líderes como pessoas dotadas de algo especial para que se inspirem por isso. Nesse sentido, essa abordagem atende à vontade popular.
A segunda grande força é que essa abordagem tem um século de pesquisas para apoiá-la. Por isso, a força e a longevidade dessa linha dão a ela um nível de credibilidade que nenhuma outra tem. Dessa grande linhagem de pesquisas surge um corpo de informações extremamente importante para entender o processo de liderança que envolve muitas variáveis.
Outra força muito importante e mais conceitual dessa abordagem é reforçar a relevância do líder como um componente fundamental no processo de liderança (a liderança é composta por líderes, liderados e situações). E, por mais que pareça um erro analisar somente uma das vertentes desse processo, poder entender mais sobre a personalidade dessas pessoas em destaque na sociedade seria importante para entender o todo.
Por último, a abordagem dos traços traz algumas referências importantes sobre o que se deve buscar para ser um bom líder. Ela identifica quais os traços que uma pessoa deveria ter para ser líder e se os que ela tem são suficientes. Baseadas nos dados encontrados, avaliações de traços podem ser usados para inferir as atitudes dos atuais líderes das empresas e inferir forças e fraquezas que deveriam ser treinadas.
Fraquezas da vertente teórica
A abordagem dos traços apresenta algumas fraquezas que foram bastante criticadas no fim do século XX:
A primeira é a dificuldade em delimitar uma lista definitiva de traços essenciais aos líderes. Por mais que uma vasta quantidade de pesquisas tenha sido realizada ao longo dos últimos 100 anos, os resultados desses estudos são ambíguos e incertos por vezes. Além de tudo isso, a lista de traço parece ser interminável, o que parece trazer uma insegurança ao redor do tema.
Outra crítica muito importante feita à abordagem é que ela “esqueceu” de levar em consideração as situações, pois é muito difícil isolar uma lista específica de traços que são característicos aos bons líderes sem considerar as situações como fator importante nessa equação.
Pessoas que têm certos tipos de talentos que as levam a ser boas líderes em algumas situações podem não se valer dessas mesmas características em outras situações para solucionar um problema. Ou seja, o mapeamento de talentos nesse momento começa a ser relativizado.
Uma terceira crítica à abordagem é derivada das duas últimas: a abordagem é resultado de determinações extremamente subjetivas, e as pesquisas foram tão vastas e globais que não podem ser levadas em consideração para todas as populações.
Pesquisas baseadas em traços em última instância também são fortemente criticadas por não considerar como esses traços afetam o funcionamento do grupo de liderados e o desenvolvimento de seus trabalhos. Elas só estavam dirigidas a identificar os traços em comum desses líderes ao redor do mundo, mas esqueceram de levar em consideração o impacto na produtividade e na satisfação pessoal. Portanto, essa abordagem falha em mapear resultados desses traços específicos nos grupos e nas definições organizacionais.
Uma última crítica ao modelo é que, por ser muito abstrato, não é útil para o treinamento e desenvolvimento. Mesmo se traços definitivos pudessem ser identificados, treinar novos talentos não é um processo fácil porque as características não são alteradas facilmente. Talentos são estruturas psicológicas fixas e, portanto, sua alteração poderia demorar anos.
Embora a abordagem de características não forneça um conjunto definitivo de traços, ela fornece orientação sobre quais características são bem-vindas para quem deseja ter uma posição de liderança. Por meio de avaliações estruturadas de características e outros questionários semelhantes, as pessoas podem identificar se têm certas características consideradas importantes para um líder. Assim, podem perceber seus pontos fortes e fracos no que diz respeito à liderança.
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MÓDULO 2
Identificar os aspectos da abordagem das habilidades
A Abordagem das três competências
A especialista Carolina Leal Simões Ridolfi fala sobre quais são as competências mais importantes em cada fase da liderança.
Em meados dos nos 1950, o trabalho de Katz (1955) preparou o caminho para o estudo da liderança em termos de competências, mas foi apenas em meados dos anos 1990 que essa abordagem recebeu o reconhecimento de fato.
Para resumir, a abordagem das competências é dividida em três competências principais – Técnica, Humana e Conceitual – e é importante para os líderes terem as três: dependendo de onde está na estrutura da pirâmide gerencial, o líder fará uso de uma competência mais do que de outras.
Baseada nas pesquisas no campo da administração e nas suas próprias observações de executivos em seus ambientes de trabalho, Katz (1955) sugeriu que administração efetiva depende de três competências básicas: Técnica, Humana e Conceitual.
Ele argumentou na época que essas competências são bem diferentes dos traços de personalidade. Competências podem ser aprendidas, enquanto traços é sobre quem os líderes são. Liderança, portanto, será definida por Katz como a habilidade de alguém que pode ser usada para conquistar um conjunto de objetivos.
Essas três competências podem ser aprendidas e os líderes podem ser treinados para desenvolvê-las:
São conhecimentos e proficiência em um tipo específico de atividade. Inclui-se aqui competência em uma área especializada ou uma capacidade analítica, fora a capacidade de usar ferramentas apropriadas e técnicas.
Por exemplo, em uma empresa de desenvolvimento de software, competências técnicas incluem conhecimentos de linguagem de programação – essas competências exercem papel fundamental para produzir o atual produto de uma empresa.
As competências técnicas são mais importantes nos níveis de baixa e média gerência. Para líderes como CEOs, presidentes e diretores, essas competências já não são tão essenciais, já que esses líderes dependem de colaboradores para tocar os problemas técnicos e a operação física.
São conhecimentos sobre a habilidade de lidar com pessoas. Essa competência é bem diferente da competência técnica, que tem relação com o trabalho feito com coisas. Competências humanas são competências com pessoas, ou seja, são habilidades que ajudam um líder a trabalhar com mais eficiência com seus colaboradores, pares e superiores para atingir as metas empresariais.
Competências humanas permitem aos líderes assistir a um grupo para que trabalhe cooperativamente para atingir um resultado sobre um problema e ao mesmo tempo para atender a todas as percepções dos membros do time. Líderes com boa competência humana adaptam com mais facilidade suas ideias às dos outros.
Para além disso, líderes com essas competências criam um ambiente de confiança, fazendo com que os colaboradores sintam conforto e segurança, sendo encorajados a fazer parte do planejamento de coisas que irão afetá-los. Ser um líder com essas competências significa ser sensível às necessidades e motivações dos outros e levar em conta essas necessidades para a tomada de decisão.
Habilidades em trabalhar com ideias e conceitos. Um líder com competências conceituais está sempre confortável para conversar sobre ideias que moldam a organização e as complexidades envolvidas. Esse líder é bom em colocar as metas da empresa em palavras e pode entender e expressar bem os aspectos da economia que afetam a empresa. Um líder com habilidades conceituais trabalha facilmente com abstrações e noções hipotéticas.
Habilidades conceituais são centrais para criar uma visão e um plano estratégico para as organizações. Por isso, são essenciais a líderes no topo da cadeia de gestão, para articular e criar soluções inovadoras que vão levar a companhia a outro nível de performance. Líderes que não tenham essa competência podem acabar comprometendo a empresa como um todo.
Modelo de competências ou habilidades
Em 1990, surge uma nova vertente no estudo das habilidades. Um grupo de pesquisadores, com o patrocínio da Marinha Americana e do Departamento de Defesa Americano, uniu-se para testar e desenvolver a teoria da liderança baseada em solução de problemas.
O estudo foi conduzido por muitos anos, usando uma amostra de mais de 1800 oficiais da Marinha, tendo como representantes seis níveis diferentes. O projeto usou uma variedade de métricas e ferramentas para acessar as competências desses oficiais, suas experiências e as situações que viveram eram levadas em conta.
Atenção
O grande objetivo dos pesquisadores na época era analisar os principais elementos que afetavam positivamente a performance deles, realizando perguntas para mapear os motivos de alguns líderes serem bons para resolver problemas e outros não. Em geral, os pesquisadores queriam entender os fatores de liderança que criavam um bom exemplo de performance para ser replicado nos atuais ambientes das organizações.
Com apoio da extensa base de dados do projeto, Mumford et al. (2000) formularam o modelo base-competência da liderança, ilustrado na figura a seguir:
Esse estudo se caracteriza pelo modelo de capacidade porque examina a relação entre os conhecimentos ou competências do líder e a performance desse líder.
(MUMFORD et al.,2000, p.12).
Liderança pode ser desenvolvida ao longo do tempo por meio da educação e da experiência. Diferentemente da teoria do “Líder que nasceu perfeito”, que implica que a liderança é reservada somente para pessoas especiais, a abordagem das habilidades sugere que muitas pessoas têm o potencial para a liderança – se as pessoas são capazes de aprender com suas experiências, elas podem assim adquirir liderança.
A abordagem das competências também pode ser diferenciada de outras teorias porque ela não define os bons líderes por seus padrões de comportamento. Ao invés de enfatizar o que líderes fazem, a abordagem das competências reforça a ideia de liderança por capacidades (conhecimentos e competências) que fazem líderes efetivos possíveis (MUMFORD et al., 2000).
O modelo de competências de Mumford et al. (2000) tem cinco componentes:
Vamos entender melhor cada um deles.
Atributos individuais
Essa abordagem acredita que existem quatro atributos individuais que causam impacto direto nas competências de liderança e desempenham um papel importante no modelo de competências. São eles:
A capacidade cognitiva geral pode ser considerada como a inteligência de uma pessoa. Inclui processamento perceptivo, processamento de informação, habilidades de raciocínio geral, pensamento criativo e divergente e habilidades de memória. A capacidade cognitiva geral está ligada à biologia, e não à experiência.
A capacidade cognitiva geral é descrita como inteligência fluida, um tipo de inteligência que geralmente cresce e se expande até o início da idade adulta e depois diminui com a idade. No modelo de habilidades, a inteligência é descrita como tendo um impacto positivo no líder em termos de aquisição de habilidades complexas de resolução de problemas e conhecimento.
A habilidade cognitiva cristalizada é a habilidade intelectual que é aprendida ou adquirida ao longo do tempo. Ela é a reserva de conhecimento que adquirimos com a experiência. Aprendemos e aumentamos nossas capacidades ao longo da vida, aumentando nosso potencial de liderança (por exemplo, habilidades de resolução de problemas, habilidade conceitual e habilidades de discernimento social).
Em adultos, esse tipo de habilidade cresce continuamente. Inclui ser capaz de compreender informações complexas e aprender novas habilidades e informações, bem como ser capaz de se comunicar com outras pessoas na forma oral e escrita (CONNELLY et al., 2000). Dito de outra forma, a habilidade cognitiva cristalizada é a inteligência adquirida: as ideias e habilidades mentais que as pessoas aprendem por meio da experiência. Porque permanece bastante estável ao longo do tempo, esse tipo de inteligência não diminui à medida que as pessoas envelhecem (ROSE; GORDON, 2015).
A motivação é listada como o terceiro atributo do modelo. O modelo de habilidades tem uma abordagem diferente, sugerindo que há três aspectos da motivação – disposição , domínio e bem social – que são essenciais para o desenvolvimento de habilidades de liderança.
Disposição
Primeiro, os líderes devem estar dispostos a enfrentar problemas organizacionais complexos. Esse primeiro passo é crítico. Para que a liderança ocorra, uma pessoa deve querer liderar.
Domínio
Em segundo lugar, os líderes devem expressar domínio para exercer sua influência. Influenciando os outros, o líder deve assumir a responsabilidade de dominar.
Bem social
Terceiro, os líderes devem estar comprometidos com o bem social da organização. Bem social é um termo amplo que se refere a uma série de resultados. No entanto, no modelo de habilidades, refere-se à vontade de o líder assumir a responsabilidade de tentar promover o bem humano geral e o valor da organização.
Personalidade é o quarto atributo individual no modelo de habilidades. Colocado onde está no modelo, esse atributo nos lembra de que nossa personalidade tem um impacto no desenvolvimento de nossas habilidades de liderança. Por exemplo, abertura, tolerância à ambiguidade e curiosidade podem afetar a motivação de um líder para tentar resolver alguns problemas organizacionais. Ou, em situações conflituosas, características como confiança e adaptabilidade podem ser benéficas para um líder atuar.
O modelo de habilidades supõe que qualquer característica de personalidade que ajude pessoas para lidar com situações organizacionais complexas provavelmente está relacionada ao desempenho do líder (MUMFORD et al., 2000).
Competências
As habilidades de resolução de problemas, discernimento social e conhecimentos são a base do modelo. Esses três componentes são fatores-chave para uma performance efetiva.
É a capacidade criativa dos líderes para resolver problemas novos e incomuns dentro de uma empresa. Essa competência inclui também ser capaz de definir problemas significativos, coletar informações importantes de um problema, formular novas perspectivas sobre o problema e gerar um protótipo de um plano de solução para o problema.
Competências de resolução de problemas também demandam do líder a capacidade de entender suas próprias capacidades para liderar enquanto está trazendo possíveis soluções para problemas únicos dentro da empresa (MUMFORD et al., 2000).
Ser capaz de construir possíveis soluções exerce um papel importante na solução de problemas. Líderes talentosos precisam atender ao período correto para construir e implementar soluções, metas de curto e longo prazo, metas de carreira e objetivos da organização, além de problemas externos que podem influenciar soluções.
Em complementação às habilidades de resolução de problemas, uma performance efetiva demanda capacidade de discernimento social. Em geral, as habilidades de discernimento social representam a capacidade de entender pessoas e sistemas sociais. Elas capacitam os líderes a trabalhar com os outros para resolver problemas e guiar a implementação de uma mudança expressiva em uma organização.
O discernimento social envolve quatro grandes vertentes:
1) Tomada de perspectiva
A tomada de perspectiva pode ser relacionada à inteligência social: ser sensível à perspectiva do outro e seus objetivos e ser capaz de entender o ponto de vista do outro em diferentes problemas.
2) Perspectiva social
Estar consciente quanto aos outros e à organização funciona: o que é importante para o outro, o que o motiva, que problemas ele enfrenta e como reage. Perspectiva social significa entender necessidades únicas, metas e diferentes metas organizacionais. Um líder com perspectiva social provavelmente saberá como seus liderados responderão às mudanças propostas pela empresa. Além de entender os outros com perspicácia, perspectiva social envolve reagir aos outros com flexibilidade.
3) Flexibilidade comportamental
É a capacidade de mudar e se adaptar ao comportamento de outra pessoa com o objetivo de entender a percepção do outro dentro de uma organização. Ser flexível significa não estar preso a uma única perspectiva do problema.
4) Performance ou desempenho social
A performance ou o desempenho social inclui uma ampla gama de competências de liderança. Com base na compreensão das perspectivas dos seguidores, os líderes precisam ser capazes de comunicar sua própria visão aos outros. A habilidade de persuasão e comunicação de mudanças é essencial para fazer isso.
Quando há resistência à mudança ou conflito interpessoal sobre a mudança, os líderes precisam funcionar como mediadores. Para esse fim, a habilidade na resolução de conflitos é um aspecto importante da competência de performance ou desempenho social. Além disso, às vezes, essa vertente do discernimento social exige que os líderes treinem os seguidores, dando-lhes direção e apoio à medida que avançam rumo a metas organizacionais selecionadas. Em resumo, a performance ou o desempenho social inclui muitas habilidades relacionadas que podem estar sob o amparo da comunicação.
O terceiro aspecto das competências é o conhecimento: ele influencia diretamente a capacidade do líder em definir problemas complexos dentro das organizações e se atentar para eles. Conhecimento é o acumulado de informações e de estruturas mentais usadas para organizar as informações.
Líderes com conhecimentos sabem bastante sobre os produtos, as tarefas, as pessoas, a empresa e todas as diferentes formas com que esses elementos estão relacionados. Um líder que detém conhecimentos tem tantas estruturas mentais que consegue organizar os fatos à vida organizacional.
Conhecimento tem um impacto positivo em como os líderes se engajam em resolução de problemas. O conhecimento e a especialidade em algo farão uma pessoa pensar em sistemas complexos e identificar possíveis estratégias para trazer uma mudança apropriada.
Resultados da liderança
A resolução de problemas e o desempenho eficaz são os resultados da liderança. Esses resultados são fortemente influenciados pelas competências do líder (ou seja, habilidades de resolução de problemas, de julgamento social e conhecimento). Quando líderes exibem essas competências, aumentam suas chances de resolução de problemas e desempenho geral.
Resolução efetiva de problemas
O modelo de habilidades é um modelo de capacidades, projetado para explicar o porquê de alguns líderes serem bons solucionadores de problemas e outros não.
A resolução de problemas é a pedra angular da abordagem de competências. No modelo, as habilidades de resolução de problemas, como competências, levam à resolução eficaz de problemas como um resultado de liderança.
Os critérios para uma boa resolução de problemas são determinados pela originalidade e qualidade das soluções expressas para os problemas. A boa resolução de problemas envolve a criação de soluções lógicas, eficazes e únicas, que vão além das informações fornecidas (MUMFORD et al., 2000).
Desempenho
No modelo, os resultados de desempenho refletem o quão bem o líder fez seu trabalho. Para medir o desempenho, são usados critérios externos padrão. Se o líder se saiu bem e foi bem-sucedido, as avaliações serão positivas. Líderes eficazes recebem boas avaliações anuais de desempenho, obtêm aumentos por mérito e são reconhecidos por superiores e seguidores como competentes. No final das contas, desempenho é o grau em que um líder desempenhou com sucesso as funções atribuídas.
Em conjunto, a resolução de problemas e o desempenho eficazes são as duas maneiras de avaliar a eficácia da liderança usando o modelo de habilidades. Além disso, boa resolução de problemas e bom desempenho andam de mãos dadas.
Experiências profissionais
Experiências profissionais têm impacto sobre as características e competências dos líderes. O modelo de habilidades sugere que as experiências adquiridas ao longo da carreira dos líderes influenciam seus conhecimentos e habilidades para resolver problemas complexos.
Líderes podem ser ajudados por meio de atribuições de trabalho desafiadoras, mentoria, treinamento apropriado e experiência prática na resolução de problemas novos e incomuns.
Além disso, os autores pensam que as experiências podem afetar positivamente as características individuais dos líderes.
Exemplo
Certas atribuições no trabalho podem aumentar a motivação ou habilidade intelectual de um líder.
Influências ambientais
O componente final do modelo de habilidades são as influências ambientais, que representam fatores fora das competências, características e experiências do líder. Essas influências ambientais podem ser internas e externas.
Internas
As internas, que afetam o desempenho da liderança, podem incluir fatores como tecnologia, instalações, experiência de subordinados e comunicação. Por exemplo, uma fábrica envelhecida ou sem tecnologia de alta velocidade pode ter um grande impacto na natureza das atividades de solução de problemas.
Externas
As influências ambientais externas podem ser representadas pelo nível de habilidade dos seguidores: se os seguidores de um líder são altamente competentes, definitivamente, melhorarão a resolução de problemas e o desempenho do grupo. Da mesma forma, se uma tarefa for particularmente complexa ou a comunicação de um grupo for deficiente, o desempenho do líder será afetado.
Em resumo, não basta o líder ser inteligente e competente. Variáveis ambientais também influenciarão seu estilo de liderança.
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MÓDULO 3
Analisar a Teoria do Caminho-Objetivo
A Teoria do Caminho-Objetivo
A especialista Carolina Leal Simões Ridolfi fala sobre a Teoria do Caminho-Objetivo.
A Teoria do Caminho-Objetivo debate como os líderes mantêm seus liderados motivados para conquistar as metas traçadas. O foco principal dessa teoria é melhorar a performance do liderado e sua respectiva satisfação por meio da motivação de cada um e da natureza da tarefa.
No seu princípio, a teoria foi vista como extremamente inovadora por mudar a atenção para a motivação do liderado: era a primeira vez que se levava essa perspectiva em consideração.
Diferentemente das teorias anteriores, a Teoria Caminho-Objetivo enfatiza a relação entre o estilo dos líderes, as características dos liderados e as regras da empresa.
Atenção
Para os líderes é imperativo que se use um estilo de liderança que melhor atenda às necessidades motivacionais dos liderados. Líderes tentam enriquecer o atingimento das metas pelo fornecimento de mais e mais informações e recompensas.
De acordo com House e Mitchell (1974), a liderança gera motivação quando aumenta o número e os tipos de recompensas que os seguidores recebem de seu trabalho. A liderança também motiva quando torna o caminho para a meta claro e fácil de percorrer por meio de coaching e direção, removendo obstáculos e barreiras para atingir a meta e tornando o trabalho em si mais pessoalmente satisfatório (confira a figura a seguir).
Exemplo
Mesmo em profissões em que os funcionários são considerados automotivados, como em setores técnicos, os líderes podem aumentar muito a motivação, o engajamento, a satisfação, o desempenho e a intenção dos mesmos de seguir estadia (STUMPF et al., 2016). Da mesma forma, pesquisas indicam que a satisfação do seguidor e a intenção de sair são muito afetadas pelo estilo comunicativo de um líder (ASAMANI; NAAB;OFEI, 2016).
Em suma, a Teoria do Caminho-Objetivo é projetada para explicar como os líderes podem ajudar os seguidores ao longo do caminho para chegar aos seus objetivos, selecionando comportamentos específicos que são mais adequados às necessidades dos seguidores e à situação em que os seguidores estão trabalhando. Ao escolher os comportamentos adequados, os líderes aumentam as expectativas dos seguidores quanto ao sucesso e à satisfação.
Unidades da abordagem teórica
Conceitualmente, a Teoria do Caminho-Objetivo é complexa e por isso é útil dividi-la em unidades menores para que seja possível compreender melhor essa abordagem.
A figura a seguir ilustra os diferentes componentes da teoria, incluindo comportamentos do líder, características do seguidor, características da tarefa e motivação:
A Teoria do Caminho-Objetivo sugere que cada tipo de comportamento do líder tem um impacto diferente sobre a motivação dos seguidores.
Sugere ainda que se determinado comportamento do líder é motivador para os seguidores, isso depende das características dos seguidores e das características da tarefa, ou seja, o impacto da liderança depende dessas características.
Vamos entender cada um dos componentes dessa teoria.
Comportamentos do líder
Desde o seu início, a liderança baseada na Teoria do Caminho-Objetivo passou por inúmeras interações e revisões (HOUSE, 1971;HOUSE; MITCHELL, 1974) que aumentaram o número de contingências associadas à teoria.
No entanto, para nosso propósito, serão discutidos apenas os quatro principais comportamentos de liderança identificados como parte da teoria: Diretiva, de Apoio, Participativa e Orientada ao resultado (HOUSE; MITCHELL, 1974).
Esses quatro comportamentos do líder não são apenas fundamentais para a compreensão de como a Teoria do Caminho-Objetivo funciona. São também mais comumente usados por pesquisadores em estudos contemporâneos da abordagem de liderança Caminho-Objetivo (ASAMANI; NAAB;OFEI, 2016).
A liderança diretiva é semelhante ao conceito de “estrutura de iniciação” descrito nos estudos do estado de Ohio (HALPIN; WINER, 1957) e ao estilo de “narrativa” descrito em Situational Leadership (HERSEY; BLANCHARD, 1969).
Caracteriza um líder que dá aos seguidores instruções sobre a tarefa, incluindo o que se espera deles, como deve ser feita e o prazo para ser concluída. Pensa-se que, ao fornecer expectativas explícitas e remover a ambiguidade, os seguidores terão a clareza necessária para se concentrar em seus empregos.
Em resumo: um líder diretivo estabelece padrões claros de desempenho e torna as regras e regulamentos claros para os seguidores.
A liderança de apoio consiste em ser amigável e acessível com um líder que atenda ao bem-estar e às necessidades humanas dos seguidores.
Os líderes que usam comportamentos de apoio se esforçam para tornar o trabalho agradável para os seguidores, o que, por sua vez, fornece aos seguidores a confiança necessária para o sucesso (HOUSE, 1971). Além disso, os líderes solidários tratam os seguidores como iguais e respeitam seu status.
Consiste em convidar os liderados para compartilhar a tomada de decisão. Um líder participativo faz consultas aos liderados, obtendo ideias e opiniões, integrando-as nas decisões tomadas pelo grupo ou organização.
Esse estilo de liderança pode também resultar em aumento de performance do grupo pela participação ativa dos indivíduos, valorizando a ideia de cada um e a dedicação às metas compartilhadas do time.
É caracterizada pelo líder que desafia seus liderados a performar seus trabalhos no mais alto nível possível. Esse líder estabelece elevado nível de exigência quanto à excelência e busca incansavelmente pela melhoria das metas.
House e Mitchell (1974) sugerem que os líderes podem exibir qualquer um ou todos esses estilos com vários seguidores e em diferentes situações.
A Teoria do Caminho-Objetivo não é uma abordagem de traços que prende os líderes a apenas um tipo de liderança. Os líderes devem adaptar seus estilos à situação ou às necessidades motivacionais de seus seguidores.
Exemplo
Se os seguidores precisam de liderança participativa em um ponto de uma tarefa e liderança diretiva em outro, o líder pode mudar seu estilo conforme necessário. Diferentes situações podem exigir diferentes tipos de comportamento de liderança. Além disso, pode haver casos em que seja apropriado para um líder usar mais de um estilo ao mesmo tempo.
Características do liderado
As características dos liderados determinam como o comportamento de um líder é interpretado por seus seguidores em um determinado contexto de trabalho.
Essas características e muitas outras determinam o grau em que os seguidores consideram o comportamento de um líder uma fonte imediata de satisfação ou instrumental para alguma satisfação futura.
Veja os exemplos:
A Teoria do Caminho-Objetivo prevê que os liderados que têm uma grande necessidade de afiliação preferem a liderança de apoio, pois é uma liderança amigável e preocupada, fonte de satisfação.
Para seguidores que são dogmáticos e autoritários e têm que trabalhar em situações incertas, a teoria sugere a liderança diretiva, já que essa fornece estrutura psicológica e clareza de tarefas, ajudando esses seguidores, esclarecendo o caminho para a meta e tornando-o menos ambíguo. O tipo de seguidor autoritário se sente mais confortável quando o líder proporciona um maior senso de certeza no ambiente de trabalho.
Características da tarefa
As características da tarefa têm um impacto muito grande na maneira como o líder influencia a motivação do liderado, pois incluem o design da tarefa dos seguidores, o sistema formal de autoridade da organização e o grupo de trabalho principal dos liderados.
Em algumas situações, entretanto, as características da tarefa podem exigir o envolvimento da liderança. Tarefas que não são claras e ambíguas exigem contribuições da liderança que forneçam estrutura. Além disso, tarefas altamente repetitivas exigem liderança que dê suporte a fim de manter a motivação dos seguidores.
Atenção
Em ambientes de trabalho em que o sistema formal de autoridade é fraco, a liderança se torna uma ferramenta que ajuda os seguidores, tornando claras as regras e os requisitos de trabalho. Em contextos em que as normas do grupo são fracas ou não dão suporte, a liderança auxilia na construção da coesão e da responsabilidade do papel.
O quadro a seguir apresenta um resumo dos componentes da Teoria do Caminho-Objetivo:
| Tipos de liderança | Comportamentos do líder | Características do liderado | Características da tarefa |
|---|---|---|---|
| Liderança diretiva | Dá orientação e fornece estrutura psicológica | Dogmático Autoritário |
Ambígua Com regras não claras Complexa |
| Liderança apoiadora | Fornece nutrição | Insatisfeito Precisa de afiliação Precisa de toque humano |
Repetitiva Não desafiafora Mundana e mecânica |
| Liderança participativa | Fornece envolvimento | Autônomo Necessidade de controle Necessidade de clareza |
Ambígua Obscura Desestruturada |
| Liderança orientada a resultados | Incentiva ao desafio | Altas expectativas Necessidade de excelência |
Ambígua Desafiadora Complexa |
Verificando o aprendizado
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Conclusão
Considerações Finais
Este conteúdo apresentou um panorama geral sobre a evolução do conceito de liderança ao longo das últimas décadas.
Com apoio de várias pesquisas realizadas sobre o tema, o estudo abrangeu desde a criação do conceito de liderança, quando era tratada como uma relação de poder, até o momento atual, em que técnicas muito mais evoluídas foram incluídas às perspectivas dos liderados e das tarefas.
É importante considerar que esse é um tema em constante evolução, logo é essencial que todo líder esteja sempre em busca de conhecimento, pesquisando técnicas mais inovadoras para, assim, ajustar suas práticas no dia a dia da empresa, adequando-as ao ambiente e ao time de profissionais.
Podcast
Agora, a especialista Carolina Leal Simões Ridolfi encerra o tema falando algumas questões sobre as bases das pesquisas da liderança e seus principais pontos do início do século XX.