REALIZAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

A área de consultoria interna de RH tem como objetivo apoiar as demais áreas de negócio na solução de questões que impactam o seu dia a dia e impedem o atingimento dos seus objetivos. Seu cliente sempre será aquele que precisa atuar com gestão de pessoas e, por meio delas, alcançar os objetivos sob sua responsabilidade.

Para que o trabalho da consultoria interna de RH seja mais produtivo, precisa ter um profundo conhecimento de sua área e um conhecimento mais generalista das outras áreas de negócio. Para que isso aconteça, na formação da equipe, é necessário que os perfis sejam selecionados de acordo com os objetivos da área dentro da empresa. O ideal é ter uma combinação entre pessoal especialista da área de RH e seleção interna de colaboradores com perfil mais consultivo, em busca de novas ideias, soluções e inovação.

Independentemente da origem da demanda, pela consultoria interna ser de uma área específica ou de Alta Administração, tudo se inicia com um diagnóstico. Para entendermos como é feito o diagnóstico organizacional, precisamos compreender o que é um diagnóstico, como é estruturado e suas diferentes formas.

Diagnóstico organizacional

É um trabalho em que são realizados levantamentos necessários ao entendimento da situação atual, comparado com melhores práticas, com um escopo e o tempo de realização predefinidos. O diagnóstico é focado em elementos operacionais que, por meio de um conjunto de técnicas de análises e coleta de informações, identificarão oportunidades de melhoria que permitirão a elaboração de um plano de ação e a definição de objetivos que auxiliarão os gestores na tomada de decisão quanto à implementação.

Em geral, um processo típico de diagnóstico acontece como o ilustrado a seguir:

Melhores práticas

São uma atividade ou um conjunto de atividades e competências geralmente aceitas e propostas por determinado grupo, uma comunidade, área de negócio ou atividade cuja utilização pode ser considerada boa prática para ajudar a atingir melhores resultados.

Escopo

É o ponto em que se mira, o limite do trabalho e o nível de aprofundamento. Por exemplo, em um diagnóstico, é necessário que se identifique em que unidades físicas e áreas da empresa serão feitos os levantamentos, imaginando que ela pode ter várias unidades fabris ou escritórios.

Como calcular tempo e esforço sem saber a área de atuação? Já imaginou uma empresa com múltiplas fábricas espalhadas pelo território nacional? Quanto tempo e quantas pessoas serão necessários para fazer esse diagnóstico?

Um erro primário em um diagnóstico de qualquer tamanho é não conhecer e não divulgar os objetivos comuns para o bem da empresa, sem julgamento de competências. Diagnóstico não é investigação criminal, apesar de haver algumas atividades que possam passar essa impressão, principalmente quando são solicitadas informações mais específicas ou pessoais de funcionários, ou solicitado que se preencha questionários de clima ou comportamentais.

Há sempre uma falsa sensação de julgamento por parte de quem está sendo diagnosticado. O que não estamos fazendo certo? Serei avaliado por isso?

Ainda quanto ao escopo de um diagnóstico, é importante definir a sequência do que será feito, assim como qual consultor as fará, para que não haja interrupção ou perda de tempo já que, em geral, como dito antes, existe um tempo para a realização do trabalho. Uma boa maneira de definir o escopo quanto à necessidade de recursos, depois de identificado o objetivo, é conhecer a estrutura física e organizacional objeto do diagnóstico, se ainda não a conhecemos.

Por ser um trabalho que envolverá pessoas e entre elas gestores de diferentes níveis, é necessário seguir regras de boa conduta e relacionamento. Ajuda muito quando há uma divulgação positiva dos objetivos do diagnóstico, o que será feito e como serão divulgados os resultados. É necessário que a equipe de consultores a quem foram designadas as tarefas tenham:

Como meio de coleta de dados, o consultor pode usar diferentes meios e ferramentas para chegar ao diagnóstico necessário, como os exemplos a seguir:

Dentro da questão da comunicação, é necessário que ela seja entendida como ferramenta indispensável em um diagnóstico organizacional, o que evita frustrações e entendimentos equivocados.

Definição de quem falará pelo grupo ou níveis de acesso dos consultores em relação aos níveis hierárquicos evitam atritos causados por escassez ou excesso de divulgação de informações que, muitas vezes, ainda não são conclusivas, pois dependem de análises em conjunto de causa e efeito. O sigilo sobre o que está sendo levantado de informações até a conclusão do trabalho não só preserva a credibilidade do que está sendo feito como evita disseminação desnecessária de informações sem credibilidade ainda não finalizadas.

O resultado desses levantamentos de informações, dos processos, das análises e de estudos, bem como a identificação de oportunidades de melhoria, é que nos levarão à próxima fase, que é a definição dos objetivos.

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

Feito o diagnóstico, e como produto dele, algumas oportunidades de melhoria terão sido encontradas e, sendo assim, algumas decisões deverão ser tomadas quanto aos objetivos a serem alcançados, com as mudanças propostas, bem como metas e pontos intermediários até os objetivos.

Definir objetivos não é uma tarefa fácil. Uma maneira de ajudar nessa definição é utilizar o acrônimo SMART, atribuído ao consultor Doran (1981).

A tradução para a palavra inglesa smart é inteligente. Assim, para que o objetivo esteja corretamente definido, os critérios a seguir devem ser atendidos simultaneamente:

Observe que o atendimento parcial dos critérios descritos acima pode significar que a importância e relevância do problema ou oportunidade identificada devem ser revisitados, pois isso pode significar que o objetivo é apenas uma vontade de mudar e está em desacordo com a estratégia e missão da empresa que devem sempre norteá-lo.

É comum o levantamento de várias oportunidades de melhoria cujas soluções não reúnem as condições necessárias para serem implementadas. Exemplos de condições desfavoráveis são avanços tecnológicos que dependam de iniciativas governamentais ou de terceiros que não podem ser influenciados pela empresa para sua implementação.

Após definição, revisão e aprovação dos objetivos, eles devem ser divulgados e explicados a todos que estarão direta ou indiretamente envolvidos, de modo a angariar a participação e colaboração de todos. Lembre-se de que precisamos definir objetivos mensuráveis, então, estamos falando de números que precisam de unidades de medida para serem mensurados. Exemplos de unidades de medida são R$, kg, %, hora, litro, opinião, atraso ou qualquer outra unidade que possa ser medida ou contada.

DEFINIÇÃO DAS ETAPAS DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA

Como resultado da realização do diagnóstico, são identificados os pontos de melhoria em relação à situação atual comparada com as melhores práticas. Feitas as definições dos objetivos e dos resultados esperados no seu atingimento, é necessário que se definam as etapas do processo.

É importante que se estabeleça o planejamento da consultoria que é a programação dos objetivos que se pretende atingir conforme as definições anteriores. Vamos listar essas etapas:

O cronograma deverá ser bem elaborado e tomará mais tempo, mas servirá de direcionamento não só para a área interna como de comunicação às demais áreas. Um ponto importante é entender que um cronograma não é estático, mas sim dinâmico, em que alterações podem ser necessárias à medida que o trabalho evoluiu.

Um exemplo de cronograma é o que está na figura a seguir:

ATRIBUIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES

As responsabilidades devem ser claramente designadas, estabelecendo nominalmente quais serão em relação à equipe de RH e às demais áreas que se relacionarão no projeto. Esse é um trabalho que para ser bem-sucedido depende do envolvimento de todas as partes interessadas.

Partes interessadas ou stakeholders são as pessoas ou empresas que podem ser afetadas de forma direta ou indireta, positiva ou negativamente. Exemplos de stakeholders podem ser os gestores, colaboradores, fornecedores ou clientes da empresa.

Algumas atividades que foram delegadas à área de RH devem ser analisadas quanto à possibilidade de ela ser feita pela área de origem. Um exemplo muito comum é o ajuste do ponto no sistema informatizado pela área de RH e não pelo responsável direto do colaborador.

O tamanho da estrutura de uma área de consultoria interna de RH deve estar alinhada com as necessidades específicas e com o tamanho da empresa, visto que podemos ter várias unidades da empresa espalhadas pelo Brasil e pelo mundo.

Quanto à questão do papel dos consultores internos, um exemplo é o modelo de dois eixos quanto ao foco a ser dado para os entregáveis de ULRICH (1998):

Em relação ao qualitativo, intimamente ligado à atribuição das responsabilidades internas e as experiências necessárias, cabe ao gestor da área avaliar caso a caso e se é necessário novas contratações ou apenas a redistribuição das tarefas internamente.

Podemos criar uma tabela de tarefas e reponsabilidades bem simples como a ilustrada a seguir ou, dependendo da criticidade do que será abordado, ser mais específico, utilizando, por exemplo, a matriz RACI, que explicaremos a seguir:

A matriz RACI, ou matriz de atribuições de responsabilidades, ou gráfico de responsabilidades linear, define o papel e a participação de cada função ou cargo da empresa no acompanhamento ou conclusão de tarefas ou etapas a serem entregues em um projeto.

Ela é uma ferramenta poderosa para ajudar o gerente do projeto a identificar os papéis e responsabilidades dos integrantes da sua equipe e do cliente.

Vamos entender o significado desse acrônimo, traduzindo do inglês para o português, e explicar cada uma dessas atribuições:

Veja o exemplo de uma matriz RACI na prática:

DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO

Pode parecer simples, e muitas vezes é, mas definir indicadores e a quantidade deles é um diferencial importante na gestão de um projeto. Primeiro, precisamos esclarecer o que é um indicador, além do fato que ele indica alguma coisa. É uma informação que pode ser quantitativa ou qualitativa, que expressa o desempenho de uma atividade ou um processo.

Com indicadores, podemos medir a eficiência (fazer certo), a eficácia (fazer o que precisa ser feito) ou o nível de satisfação de uma empresa.

Além disso, outra vantagem de trabalhar com indicadores é poder acompanhá-lo ao longo do tempo, contra um plano preestabelecido ou comparar com outras organizações.

Quais as vantagens dos indicadores de acompanhamento?

Mas vamos aos principais indicadores a serem utilizados.

Indicadores de Desempenho

São aqueles que estão ligados ao atingimento do que foi planejado realizar no projeto:

Retorno do Investimento (ROI – Return on Investment)

O que foi implantado ou modificado pelas ações do projeto pagaram ou pagarão o investimento? O resultado do uso da fórmula deve ser maior que zero para mostrar que valeu a pena.

Vamos a um exemplo?

Índice de desempenho no prazo (IDP)

Vamos a um exemplo?

Imagine que você precisa entregar um projeto com data planejada de término em 30/04 e sua duração é de 60 dias. Atualmente, você está com uma previsão de término em 10/05. Com essas informações, podemos calcular se estamos adiantados ou atrasados. Vamos ao cálculo:

Com base nesse cálculo, podemos afirmar que o projeto está com 16% de atraso. Isso significa que precisamos de replanejamento urgentemente!

Índice de desempenho de custo (IDC)

Há 2 formas de calcular:

Para projetos concluídos:

Para projetos em andamento:

O modo de interpretar esses resultados é o seguinte:

Vamos a um exemplo de custo planejado de um projeto em andamento?

Imagine que no seu planejamento você tenha considerado um gasto de R$4 mil durante o primeiro mês do projeto, mas agora está vendo que gastará R$5 mil no mês. Aplicando a fórmula temos:

Isso significa que o projeto está, até o momento do cálculo, 25% mais caro.

Índice de produtividade

O índice de produtividade mostra o resultado que os recursos utilizados devem causar, em média, após determinada quantidade de esforço aplicado em horas. Para calcular o índice de produtividade de cada recurso podemos aplicar a seguinte fórmula:

Então, se temos uma meta de gastar 20 horas em uma etapa e gastamos 22 horas, podemos chegar à produtividade da seguinte maneira:

Indicadores de Efetividade

Esse indicador mede as metas específicas do projeto em médio prazo e podem variar de projeto a projeto. Por exemplo, se o objetivo era reduzir o índice de acidentes em 10% em 3 meses, o índice de afastamentos pode ser um indicador de efetividade.

Indicadores de Impacto

Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos, medem o impacto em longo prazo e mostram se a iniciativa atingiu seu objetivo.

PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

Ao longo de um projeto, existe a necessidade do envolvimento da Alta Administração para mantê-la informada sobre o andamento do esforço aplicado e dos resultados quantitativos e qualitativos, e para ter o apoio quando necessário.

Como é utilizada a alta administração?

Em projetos de longa duração, com mais de seis meses, é comum existir uma exaustão dos envolvidos; é nesse momento que a Alta Administração deverá ser utilizada como fortalecedor das iniciativas em andamento, seus resultados e a importância para o atingimento dos objetivos da organização, mantendo sempre viva a motivação para que todos contribuam para o sucesso da iniciativa.

Para isso, as organizações utilizam diversos canais de comunicação como, por exemplo, Palavra do Presidente, ou informativos internos e outros meios disponíveis para chancelar que a Alta Administração sabe do andamento do projeto e dos resultados que estão sendo alcançados.

É importante que o consultor interno saiba discernir as questões que devem ser levadas até ela e quais podem ser resolvidas sem seu envolvimento, evitando o desgaste e o enfraquecimento das iniciativas.

COMUNICAÇÃO FORMAL SOBRE O PROCESSO

Erros no processo de comunicação durante a implantação de uma consultoria interna são uma das principais causas de desistências por parte das organizações do uso desse modelo.

Os meios mais adequados para a comunicação formal do processo é a divulgação em reuniões formais de gestores, apresentações de painéis, workshops sobre o que está sendo alterado, sempre em conjunto com os gestores responsáveis das áreas envolvidas, de modo a demonstrar o papel da consultoria interna como apoio à gestão.

RESISTÊNCIAS PARA A IMPLANTAÇÃO E A ATUAÇÃO DO HR BUSINESS PARTNER

Apesar do cuidado na relação do consultor interno com a organização, a resistência das pessoas a mudanças é fator presente. É uma reação emocional pelo fato de estar recebendo ajuda externa ou de ter que encarar problemas organizacionais.

Mesmo que uma nova forma de fazer alguma coisa, ou seja, uma mudança de processo, tenha como objetivo o sucesso da organização, o simples fato de propor uma mudança causa uma sensação de desconforto, pois os atores que estão propondo fazer a mudança e serão agentes dela não pertencem à área que sofrerá a mudança.

As principais resistências ou desafios identificados em um processo de implantação de uma área de consultoria interna e a forma de atuar são as seguintes:

Falta de envolvimento dos gestores

Apesar de ser uma diretiva da empresa sobre um grupo que os apoiará na identificação de oportunidades e no caminho até a mudança, muitos gestores não buscam essa alternativa interna para melhorar ou atingir seus objetivos.

Um dos principais motivos para isso é não acreditarem que um agente interno de fora da área poderá encontrar soluções, na percepção deles, anteriormente tentadas sem resultados.

Medo da mudança

É o caso clássico em que o indivíduo não acredita que a mudança trará resultados para ele, para a área dele ou para o negócio. Existe o receio de que essa mudança possa expor a incapacidade de execução de uma nova maneira, visto que não possui os conhecimentos ou habilidades necessárias.

Também é comum que funcionários mais antigos se apeguem à tradição, desconfiando do novo como uma ameaça ao seu emprego.

Um exemplo é o ambiente em que a automação é uma ameaça aos colaboradores: Medo do desconhecido, do que não sabem usar, do que está muito distante da realidade, já que nunca utilizaram esse meio para o trabalho. A maneira de quebrar essa resistência é com um intenso trabalho de convencimento, apoio e treinamento, muitas vezes, personalizado. Para o convencimento, é importante buscar clientes internos satisfeitos e casos de sucesso interno que possam demostrar a efetividade da mudança e os benefícios advindos dela.

Sabotagem

Algumas propostas de mudanças são aceitas e colocadas em prática porque são uma diretiva da Alta Administração para que aconteçam, não significando que estão internalizadas nos colaboradores.

A tentativa de mostrar que a melhoria não traz resultados é feita por meio do não uso ou da não execução da melhoria proposta e, muitas vezes, aprovada pelos envolvidos, retornando à forma antiga do processo.

Nesse caso, há a necessidade de sustentar essas mudanças por meio de indicadores operacionais que estabeleçam qual o novo patamar alcançado com a mudança e monitorá-los. Algumas empresas, para inibirem eventuais retrocessos, incluem esses indicadores na avaliação de desempenho da área a serem transmitidos à Alta Administração ou os incluem como parte da remuneração variável.

PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES

Como vimos, apenas propor uma melhoria ou implantar um novo processo não é garantia de sucesso. A partir do momento da identificação de uma oportunidade de melhoria, há a necessidade de estruturá-la, angariar apoiadores, ter a aprovação da Alta Administração e fazer um intenso acompanhamento para que ela se torne definitiva.

Isso pode ser feito de vários modos, com métodos que garantam que nada ficará para trás e sem a devida atenção e, melhor, à vista de todos.

Uma das maneiras mais usuais é fazer um mapa das ações que permita a visualização das partes para chegar no todo, permitindo que todos saibam onde se pretende chegar e quais ações devem ser desenvolvidas. Como se fosse a construção de uma pirâmide. O detalhamento das ações e a quebra delas em atividades menores garante que a qualquer momento o andamento das atividades possa ser interrompido e replanejado, caso necessário.

Existem diversas metodologias para controle e acompanhamento das ações de um projeto, exigindo cada uma delas maior ou menor grau de conhecimento técnico para sua utilização, apesar de sua simplicidade de execução. Vamos compreender duas dessas metodologias de acompanhamento detalhado das atividades mais utilizadas em projetos de consultoria.

Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

A primeira delas é bastante prática e de fácil execução. Chamamos essa metodologia de EAP ou WBS (como é conhecido em inglês, e que significa Work Breakdown Structure).

Para completar determinada tarefa e, em conjunto, as tarefas concluídas se transformarem em um produto, como no caso de uma mudança de processo, são necessárias algumas etapas a serem realizadas. Por exemplo, se estamos mudando o processo de ponto que era em papel e passando para eletrônico, apenas comprar o equipamento não significa que essa tarefa está finalizada. Existem etapas a serem cumpridas, que precisam estar claras para todos os envolvidos.

A figura a seguir mostra como construir um EAP para um show de rock em que existem atividades a serem executadas antes, durante e depois do evento.

Sempre que necessário é possível desdobrar cada atividade em mais partes, para que o entendimento se torne mais simples. O importante é que ao concluir as atividades individuais se chega ao objetivo final proposto.

SCRUM

É outra ferramenta muito utilizada, que surgiu a partir de um estudo usando como exemplo a formação scrum do jogo de bola rúgbi britânico: Após uma jogada, os jogadores dos dois times adversários se juntam com a cabeça abaixada e se empurram com o objetivo de ganhar a posse de bola. A palavra inglesa deriva de scrimmage, que significa escaramuça.

Funciona assim: O gestor desdobra as tarefas principais em tarefas menores ou subtarefas chamadas de sprints (arrancada em português) que devem estar finalizadas durante o expediente de trabalho e as revisa ao final do dia, realocando de posição de acordo com o que foi concluído ou está em andamento. Com isso, o gestor tem conhecimento antecipado dos problemas e atrasos, agindo sobre eles evitando atrasos na data final prometida ao cliente.

A figura a seguir ilustra como é o procedimento de revisão e realocação das atividades (sprints) utilizando SCRUM.

Da área de tecnologia, essa ferramenta migrou para as outras áreas de negócio que tinham o mesmo tipo de problema, em que situações inesperadas só eram descobertas ao final do prazo estabelecido para a tarefa completa, causando atrasos nos cronogramas ou exigindo mais horas de trabalho e recursos, aumentando o total previsto.

A figura a seguir ilustra como funciona essa metodologia de trabalho:

AVALIAÇÃO DO RESULTADO EM COMPARAÇÃO COM OS OBJETIVOS ESPERADOS

Definidos os indicadores que serão utilizados para avaliar os resultados calculados (Módulo 2), precisamos estabelecer como será a dinâmica de revisão e a forma de atuação sobre os possíveis desvios observados, tanto positivos como negativos.

Inicialmente, vamos falar de um ponto muito importante na avaliação de resultados que é a margem de tolerância. Essa margem de tolerância pode variar de décimos até números inteiros.

Quando falamos de um trabalho que envolve análises e desenvolvimentos, ele pode ser replanejado e a tolerância pode ser maior porque sempre podem ser adicionados mais recursos (pessoas e horas) para atender os prazos finais. Não há um valor de desvio padrão e cada projeto e área deve estabelecer o seu para que a análise seja coerente. Deve haver sinalizadores que mostrem claramente esses desvios para que a Alta Administração possa ser alertada e envolvida, se necessário, na solução.

Um exemplo prático está a seguir:

As bandeiras do quadro tiveram a seguinte legenda:

Desse modo, apenas de olhar o quadro já é possível identificar os principais problemas, responsáveis e a situação em que se encontram as atividades.

Além desse quadro mais visual para atividades em andamento, existe a necessidade de controlar os indicadores numéricos que foram escolhidos por meio de alguma ferramenta de fácil acesso, preenchimento e, preferencialmente, cujos dados possam ser extraídos de bancos de dados dos sistemas internos da empresa de forma automatizada ou robotizada, online e real time, se necessário.

Em um projeto, monitorar os indicadores e poder tomar ações corretivas de forma rápida é a diferença que levará ao sucesso e a credibilidade do que está sendo proposto de mudança.

Vamos ver um exemplo de como avaliamos os resultados de um projeto?

Suponha comparar as horas contratadas, as horas planejadas, as horas apontadas e o saldo restante de horas, os percentuais de completude, pendente e de horas consumidas das horas vendidas.

Também devemos avaliar o progresso por meio do cálculo das economias acarretadas pelas melhorias propostas e colocadas em prática.

Primeiramente, vamos explicar como é o processo atual e em seguida qual foi a proposta de melhoria aprovada e posta em prática.

Antes

Processo antes (as is) da proposta de melhoria: O RH é o responsável por verificar se houve extrapolação ou falta de lançamento de horas de acordo com os limites e as tolerâncias estabelecidas pelas políticas vigentes da empresa.

Custo atual:

Proposta

Processo proposto (to be) da proposta de melhoria: o sistema enviará automaticamente ao gestor do funcionário um e-mail diariamente, informando que há funcionários com divergência de ponto, solicitando providências.

Ao abrir o sistema, o gestor acessará o ícone acerto de ponto, em que aparecem todos os funcionários com variações fora do padrão. O gestor acertará o ponto, aceitando a variação ou confirmando a falta do funcionário.

Novo custo:

Economia estimada por ano:

Viu como é possível calcular a economia e o atingimento dos objetivos de forma prática e realista? O valor economizado pelo projeto ajudará a pagar o investimento que foi estimado para sua implementação.

Vamos ver agora as diversas maneiras de informar o andamento de um projeto.

REUNIÕES DE PONTO DE CONTROLE DO PROJETO

É uma reunião de trabalho em que o objetivo é dar conhecimento sobre o andamento do projeto em relação ao avanço dos trabalhos. Esse tipo de reunião, geralmente, tem uma frequência que varia entre semanal e quinzenal, ou seja, a reunião ocorre em determinado dia da semana ou da quinzena.

O mais usual é a reunião acontecer entre terça-feira e quarta-feira para haver tempo para compilar as informações e ajustar o plano de trabalho de acordo com as eventuais mudanças. No início da semana ainda não temos o fechamento das informações (números) se a empresa, por exemplo, trabalhar no final de semana; na sexta-feira, já não haverá tempo de corrigir eventuais desvios.

Antes da reunião

Para essa reunião é indispensável que haja uma organização prévia:

A dica é treinar bastante a apresentação antes da reunião para poder corrigir eventuais falhas e ajustes de tempo. Lembre-se de que os ouvintes também têm sua própria agenda de trabalho e interesses!

Reuniões longas tendem a se tornar improdutivas, cansativas, custosas e de baixa audiência. Cada envolvido tem um custo por hora para a empresa que não pode ser desperdiçado.

Vamos fazer a conta de quanto custa para a empresa uma reunião de uma hora de duração apenas dos participantes convidados, sem contar o custo da consultoria?

Por isso, a importância da síntese, da preparação e da qualidade da informação!

Durante a reunião

Envolvimento das partes interessadas (Módulo 2) na reunião. Quem vai participar e qual o seu papel:

Ata da reunião: É importante que se tenha registrado e distribuído a todos que participaram da reunião, apesar de parecer burocrático, os assuntos tratados, as providências tomadas e eventuais datas de solução de pendências. É simples e podemos usar algo como na figura a seguir. A vantagem é que não se perde o que já se discutiu e resolveu. Pode-se começar a reunião seguinte com o assunto das pendências, se elas foram resolvidas ou não, e se necessita de mais informação ou decisão final.

Após a reunião

Após a reunião, o time deve se reunir para que possam avaliar a produtividade da reunião e fazer as correções de rumo, se necessárias. Isso é chamado de debriefing, termo em inglês para a ação de avaliação do que aconteceu, de uso muito comum, e que serve como treinamento e preparação para a próxima reunião.